Qualitadmin Conseil

HOSHIN KANRI

2012-01-22T16:38:00.000+01:00

Une entreprisedéveloppe sa vision, ses objectifs stratégiques, c’est à dire ce qu’elle cherche à être, l’étatidéal vers lequel elle veut évoluer. Unefois établie, il s’agit de faire ensorte qu’elle soit partagée par l’ensemble des acteurs afin d’atteindre lesobjectifs qui sont fixés année par année pour tendre vers cette vision.

Développé par le professeur KaoruISHIKAWA, HOSHIN KANRI permet d’intégrer à tous les niveaux de l’entreprise,jusqu’au niveau des activités, les objectifs stratégiques définis par ladirection. ¶

HO = direction

SHIN = aiguille de la boussole

KANRI = management et gestion(planification)

HOSHIN KANRI nous fournit lesoutils normalisés pour déployer pas à pas la planification stratégique et doncde rester dans l’esprit de l’amélioration continue pour gérer en permanence lesrésultats obtenus.

HOSHIN KANRI est souvent présentécomme le management par percée, pour la bonne et simple raison, que d’année enannée, des progrès sont réalisés à partir de la stratégie établie, on ne faitpas tout en même temps, on gère les avancées, les percées. Ces progrèspermettent de maintenir un avantage concurrentiel certain. Puis une foisvalidés, ils sont standardisés et intégrés au quotidien de l’entreprise.

HOSHIN KANRI : UN SYSTEME DEGESTION POUR L’ENTREPRISE.

* Tousles acteurs sont concernés.

* Lavision, les objectifs stratégiques de la direction sont traduits en objectifsopérationnels (percées).

* Cesobjectifs qui vont permettre les « percées » sont déclinés à tousles niveaux.Infine, chaque acteur propose « sa » stratégie, « ses »objectifs issus de la vision de direction, chaque acteur est aligné sur la vision de l’entreprise.

* Pourchaque objectif stratégique, un plan d’actions est mis en place, on y retrouve :

o L’objectifstratégique.

o L’objectifà atteindre.

o Lesactions à mettre en œuvre.

o Lesdélais de réalisation.

o Lesmoyens d’évaluation, de suivi.

* Le plan d’actions fait l’objet d’une revue mensuelle et annuelle, évidemment si les objectifs ne sont pas atteints, il convient d’étudier les causes puis de mettre en place les actions correctives adaptées.

LA MATRICE « X » CŒUR DUHOSHIN KANRI

Pour simple qu’il soit ce systèmen’est pas infaillible surtout si les acteurs ne sont pas réellement impliquéset concernés. C’est la raison pour laquelle la culture de l’améliorationcontinue doit avoir été effectivement intégrée dans l’entreprise avant d’envisagersa mise en place.

TRAITER LES CONFLITS

2012-01-12T23:38:00.000+01:00

Les conflits autravail peuvent être destructeurs pour le fonctionnement des équipes.

En effet, malgérées, les différences légitimes et « humaines » entre lespersonnels peuvent échapper à tout contrôle et générer des situations deblocage dues à une « non-collaboration » par absence de communication au niveau des interfaces entre processus, et menacer ainsi la mission deséquipes.

Il s’agit donc de prendre un soin tout particulier à la gestion et à la résolution des conflitsentre personnes.

Pour faire baisserles tensions rapidement il faut impérativement avoir une approche positive afinde pouvoir régler au mieux les conflits en privilégiant les discussions etanalyses courtoises.

Un conflit dansune organisation n’est d’ailleurs en soi pas une mauvaise chose, il peut, àcondition d’être bien géré et résolu, conduire au développement personnelet /ou professionnel.

En tout état decause, l’accent doit être mis sur les faits, sur les interrogations, sur lesincompréhensions plutôt que sur les individus.

Pour êtreefficace, la résolution d’un conflit doit passer par 3 étapes :

ETAPE 1 : PRÉPARER LA RÉSOLUTION

Admettre,reconnaître et faire reconnaître le conflit.

Une tendancenaturelle des responsables est d’ignorer les conflits au risque de les laisser«pourrir » et dégénérer rapidement. Il faut donc commencer par admettresoi-même le conflit puis le faire admettre aux personnels, groupes concernés.

Une fois le conflit admis, il s'agit de faire comprendre etadmettre à toutes les parties concernées que seule la coopération peutpermettre la résolution. L'équipe d'abord, l'intérêt personnel ou particulieren retrait. En procédant de cette façon, on met de côté les opinions, les butsparticuliers. Attention si la coopération est impossible, on peut se trouver dansune impasse et/ou perdre son temps.

Certains pourraient être tentés par une « méthode »plus autoritaire. Cette approche ne ferait qu’aggraver les tensions et diviserencore plus les parties concernées. De plus chacun resterait sur ces positionset tenterait de faire passer ses solutions.

Il s’agit donc de mettre l’accent sur les questions, plutôt que surles individus, de pratiquer l’ECOUTE ACTIVE pour bien assimiler les différentes prises de positions.

ETAPE 2 : COMPRENDRE LA SITUATION.

Il faut ici prendre le temps d’écouter et d’entendre la position de chacun des membres de l’équipe pour arriverà la vraie nature du conflit en mettantde côté « l’affectif » qui, dans ce genre de situation, est exacerbé.

Dans un premier temps, il faut clarifier les positions des différentesparties, « clans » enlistant les différents les faits, les hypothèses, les idées qui sous-tendentchaque position.

Une fois ce « listing » établi, il faut analyser les résultatsobtenus en travaillant en petits groupes ( en prenant soin de casser lesdifférents clans), et se poser les questions suivantes :

· Les hypothèses, lesidées, les faits sont-ils fondés ?

· Quels sont ceux quisont les plus importants ?

· Des informationspeuvent-elles être apportées pour dissiper les points de discorde ou lesincertitudes ?

· Est-il nécessaired’analyser, de mesurer certains points ?

Des outils d’aide à la décision, d’analyse des forces et faiblessespeuvent être utilisés.

Une fois ce travail de clarification réalisé, le retour en équipe est propicepour trouver un terrain d’entente, des points d’accord qui débouchent sur larésolution du conflit car la perception des choses a changé pour les membres etainsi de nouvelles voies de solutions basées sur l’intérêt commun peuvent voirle jour.. Le rationnel peut enfin prendre le pas sur l’affectif, chacuncomprend maintenant la position des autres.

ETAPE 3 : ÉTABLIR UN PLAN D’ACTIONS COMMUN

Maintenant que toutes les parties prenantes comprennent la position desautres, il s’agit de décider de manière consensuelle de l’action à mener. Unenouvelle fois et si besoin, les outils d’aide à la décision peuvent êtreutilisés. La négociation« gagnant-gagnant » peut également être utilisée.

Une fois une solution trouvée en consensus, il faut absolument s’assurerque chacun est prêt à la mettre en œuvre, à travailler de concert, et qu’aucunerancœur ne subsiste dans un « camp » comme dans l’autre.

LA PRÉVENTION DES CONFLITS

Traiter lesconflits c’est bien mais les prévenir c’est mieux.

Les équipesdoivent « s’armer » pour prévenir les conflits qui peuvent pourrir la vie quotidienne et avoir des répercussions non négligeables sur la qualitédu travail fourni. Il est important de donner aux personnels la capacité deprévenir les conflits, notamment en adaptant leur comportement, à partir desquelques pistes par exemple énumérées ci-dessous :

* Gérer les conflits immédiatement, ne pas céderà la tentation de les ignorer.

* Être ouvert, les personnels doivent pouvoirexprimer leurs problèmes, leurs soucis, leurs difficultés, il faut même lesinciter en en parler dès leur apparition.

* Pratiquer une communication audible et claire pourtout le monde, notamment en ce qui concerne la stratégie. - pensées et desidées clairement articulées.

* Pratiquer l'écoute active (Apprendre à écouter)

* Ne pas laisser les conflits personnels baséssur l’affectif dégénérer, s’en tenir aux faits, ne pas cibler les personnes..

* Se concentrer sur des solutions réalistes etapplicables, ne pas tenter de refaire le monde tel qu’on voudrait qu’il soit,et donc ne pas essayer de changer ce qui ne peut pas l’être.

* Encourager les points de vue différents,favoriser le dialogue « honnête », laisser s’exprimer les sentiments.

* Ne pas jouer au petit chef, ne pas blâmer,encourager l’appropriation du problème et de la solution.

* Respecter les individus, accepter qu’on puisseavoir des idées différentes, si la situation dégénère laisser retomber lapression en faisant un break.

* Garder les problèmes d'équipe au sein del'équipe, ne pas les colporter à l’extérieur pour éviter que les choses s’enveniment.Les autres sont trop contents d’apprendre les petits problèmes de l’équipe d’enface…

En conclusion,on peut dire qu’un conflit peut être constructif, bénéfique s’il est géré commeil se doit et dans des délais assez brefs en :

respectant les personnes,
acceptant les différences de point de vue,
possédant les bases de la résolution des conflits,
mettant tout en œuvre pour les prévenir.

C’est ainsi qu’unclimat de travail propice à la production et à la créativité pourra êtremaintenu en restant ouvert aux idées des autres et en comprenant mieux lesdifficultés des collègues, ce qui immanquablement engendrera de nouvellesfaçons de penser bénéfiques à l’ensemble de l’entreprise.

LE P.D.C.A

2012-01-06T18:18:00.000+01:00

Le cycle PDCA de Deming est un modèle d'amélioration continue de la qualité. Il se compose d'une séquence logique de 4 phases réitérées en permanence pour l'amélioration et l'apprentissage en continu.

Plan : planifier l'action, le changement, analyser et en déduire les résultats à obtenir, donc fixer les objectifs et enfin définir le plan d'actions.

Do : mettre en oeuvre la planification et mesurer les résultats obtenus dans des circonstances contrôlées.

Check : suivre la mise en oeuvre du plan d'action, étudier les résultats et surtout vérifier si les objectifs sont atteints.

Act : réagir éventuellement, corriger les erreurs éventuelles, mettre en oeuvre les actions pour normaliser, standardiser ou améliorer le processus.

Pour utiliser l'outil de façon optimale, on peut se servir du PDCA dans chaque quartier de la roue, et de la même façon pour le troisième niveau. En imaginant des engrenages, la petite roue fait tourner la moyenne roue qui fait tourner la grande roue.

On commence par des améliorations, ensuite on vérifie que celles-ci soient stables : c’est la maintenance de l’acquis (gestion), puis on recommence des améliorations et ainsi de suite.

Un premier cycle pourrait être schématiquement représenté par un engrenage avec les dents suivantes :

rechercher les problèmes
définir un objectif ;
planifier ;
étudier les problèmes ;
trouver des solutions ;
améliorer avec la coopération de tous ;
vérifier les résultats ;
recommencer .

Un deuxième cycle, deuxième engrenage, serait dans le contexte existant :

comprendre ce qu’est la qualité ;
concevoir les moyens de réalisation ;
apprendre le mode opératoire ;
exécuter ;
vérifier les opérations ;
entreprendre des actions correctives ;
vérifier les mesures ;
recommencer.

« COMMENÇONS PAR AMÉLIORER CE QUE NOUS NE SAVONS PAS ENCORE FAIRE SUFFISAMMENT BIEN, ENSUITE NOUS INNOVERONS, MAIS PAS L’INVERSE »

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LES LIENS ENTRE PROCESSUS

2011-12-28T16:59:00.000+01:00

On a trop souvent tendance à oublier que l'établissement d'une cartographie sert d'abord à établir les liens entre les différents processus d'une entreprise et non pas seulement à poser un catalogue des processus traditionnels, vente, conception, achats, production, logistique.

Il faut avoir en permanence en tête que l'efficacité des processus dans leur ensemble dépend de deux facteurs :

1 . La pertinence et l'efficacité de chacun des processus pris individuellement.

2 . La qualité et l'efficacité des relations établies entre les processus.

Par exemple le processus vente peut fonctionner parfaitement, si les commandes n'arrivent pas comme il se doit et en temps et en heure à la production, ce dernier pourra être aussi performant jamais l'entreprise ne pourra satisfaire ses clients. On voit bien dans cet exemple que bien que les deux processus concernés soient efficaces, les liens inopérants entre entraînent des risque d'insatisfaction pour le client final.

Dans la plupart des cas, les liens entre les processus correspondent à des activités, des tâches :

* diffusions d'information ou de données,

* réceptions d'information ou de données,

* échanges d'information ou de données,*

* de prise de décision unilatérale ou partagée.

Ces liens doivent apparaître dans la cartographie, ou dans la carte d'identité du processus afin d'améliorer, de clarifier les interfaces, d'expliquer, d'éclaircir les interactions qui existent dans toute les chaînes de traitement et éviter ainsi les dysfonctionnements "de bonne foi" dus aux pertes d'information, aux manques de coordination, aux manques d'échanges d'information, ou encore aux non prises de décisions.

Ce travail de formalisation des liens entre les processus ne peut se réaliser que par l'entreprise elle-même, il est important de ne pas tomber dans le piège du "copier-coller" car la cartographie perdrait tout son intérêt. Même pour des entreprises réalisant le même produit les chaînes de traitement peuvent être complètement différentes.

EN TRAVAILLANT SUR LES LIENS ENTRE PROCESSUS ON CHERCHE A OPTIMISER L'ENSEMBLE POUR MIEUX SATISFAIRE LE CLIENT FINAL

Dans l'esprit du KAIZEN, il s'agit d'avancer à petit pas et de remettre sans arrêt l'ouvrage sur le métier pour améliorer les liens établis, optimiser la cartographie qui doit évoluer en fonction du degré de maturité Qualité de l'entreprise, des objectifs poursuivis, des engagements pris vis à vis des clients et des parties intéressées.

LES INDICATEURS

2011-12-19T21:01:00.000+01:00

Un indicateur est un outil de gestion qui comporte une série d’informations telles que :

sa définition,
l’objectif auquel il se rattache, la cible chiffrée et définie dans le temps qui lui est imparti,
la désignation de l’acteur chargé de le produire, de le mettre à jour,
la désignation de celui qui fixe le niveau de l’indicateur, c'est-à-dire celui qui maîtrise le (les) levier(s) d’actions correspondantes,
Les conventions de calcul et de recueil des données,
la périodicité de mise à jour,
le mode de suivi (historique sur N mois, comparaison sur même période, cumul sur l’année…)
les sources d’information nécessaires pour l’alimenter,
un type de présentation, (Histogramme, courbes, chiffres…),
segmentations éventuelles, par secteurs, par types de produits…,
la liste et le mode de diffusion de l’indicateur.

Deux types d’indicateurs existent, ceux positionnés par rapport à l’action, et ceux positionnés par rapport à la structure de responsabilité, de pouvoir.

Les premiers sont qualifiés d’indicateurs de résultat ou de suivi, les seconds d’indicateurs de pilotage ou de reporting.

LES INDICATEURS DE RESULTATS ET LES INDICATEURS DE SUIVI

Indicateurs de résultat

Ils mesurent le résultat final d’une action (Performance atteinte, réalisation d’un objectif). Par exemple : nombre de défauts sur un produit. Par essence, l’indicateur de résultat arrive trop tard par rapport à l’action, avec lui on constate simplement si les objectifs sont atteints, il nous permet de formaliser les résultats.

Indicateurs de suivi

Ils permettent de suivre, de jalonner une action en cours, et donc de donner des informations susceptibles de déclencher d’éventuelles actions correctives avant l’obtention du résultat. Les indicateurs de suivi révèlent les « tendances » dans la mise en œuvre des processus afin de donner une capacité d’anticipation, ou les éléments pour réagir à temps.

LES INDICATEURS DE PILOTAGE ET LES INDICATEURS DE REPORTING

Les indicateurs de pilotage

Ils servent à aider les acteurs qui les utilisent dans le pilotage de leurs activités. Ils guident une action en cours, et n’ont pas vocation absolue à être remontés au niveau hiérarchique supérieur pour contrôler l’activité. Les indicateurs de pilotage permettent de maintenir un état de vigilance en contrôlant régulièrement les résultats ou les niveaux atteints. Il peut s’agir selon le cas d’un indicateur de suivi ou d’un indicateur de résultat.

Les indicateurs de reporting

Ils sont utilisés pour informer les niveaux hiérarchiques supérieurs sur la performance réalisée, sur l’atteinte (ou non) des objectifs fixés. Ils permettent uniquement de constater à posteriori, il s’agit dans tous les cas d’un indicateur de résultat.

CARACTERISTIQUES DES INDICATEURS

Les indicateurs retenus pour constater, suivre, piloter, doivent toujours :

être limités en nombre,
être accessibles à un coût raisonnable,
être fiables et donc non contestables,
correspondre à un levier d’action,
être choisis en concertation avec l’ensemble des acteurs concernés,correspondre à l’objectif stratégique poursuivi et à la performance recherchée, en prenant bien garde aux effets pervers que peut générer la mise en place de l’indicateur.

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RELEVER LE DÉFI DE LA MODERNISATION

2011-12-10T15:18:00.000+01:00

Pour relever le défi de la modernisation de son fonctionnement une entreprise peut suivre le schéma suivant :

· clarifier des missions de l’ensemble des services,

· ajuster son organisation,

· gérer ses ressources humaines.

Il s’agit donc d’abord et essentiellement d’une démarche de management qui va créer progressivement un véritable esprit de responsabilité, avec une hiérarchie qui prend des décisions et des opérationnels qui les comprennent. C’est à ce prix qu’elle passera du management par objectif à un système d’évaluation de l’ensemble des acteurs.

REDECOUVRIR LES MISSIONS

Dans le contexte actuel, il est utile de redécouvrir les missions qui fondent une entité, son projet, pour permettre à tout un chacun de comprendre le « pourquoi » de sa vie quotidienne.

Il s’agit de faire preuve de lucidité pour retrouver la façon concrète dont elle peut traduire son action pour qu'elle soit bénéfique aux clients.

Cette étape peut être une bonne base pour le redéploiement, pour la "re-motivation" des personnels, pour la modernisation du management.

OBJECTIFS CONTRACTUELS

De façon tout aussi utile on peut décliner les missions générales en objectifs particuliers et, en les contractualisant avec les personnels, les enrichir des attentes propres de chacun de ceux qui sont chargés de les atteindre.

Des fiches de fonction peuvent être mise en place dans tous les services.

Une fiche d’objectif, bien établie, véritable contrat moral entre les responsables et les opérationnels, crée des missionnaires c’est à dire des personnels qui s’investissent, se mobilisent pour atteindre un but.

INDICATEURS DE PERFORMANCE

Dès lors la mise en place d’indicateurs de performance vIent légitimer et valider les actions citées ci-dessus.

La finalité est de fournr des produits, des services à un coût maîtrisé, pour ne pas perdre la légitimité économique en gardant une légitimité morale, et par la même occasion d’apprécier l’évolution du changement de culture au sein de l’organisation.

LA FORMATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

En mobilisant l’ensemble des acteurs sur un projet d'entreprise, en concluant avec eux des objectifs contractuels, il était impératif de donner à chacun la possibilité de relever les défis proposés. A partir des remontées d’information du système, la formation mise en place doit permettre de changer réellement la vie au travail. Cette mutation au niveau de la formation peut commencer par une prise en charge de la formation au management de la hiérarchie intermédiaire qui doit comprendre et admettre la nécessité de travailler dans les 4 dimensions du management ( TECHNIQUE – HUMAINE – ENVIRONNEMENTALE – ECONOMIQUE).

L' ÉVALUATION A PARTIR DE CRITÈRES RECONNUS

Missions claires, objectifs contractuels, indicateurs pour baliser le chemin du progrès, formation pour être à la hauteur des défis que l’on doit relever, les règles du jeu sont honnêtes pour peu que l’on soit certain d’être noté, apprécié, évalué en fonction de critères reconnus.

TRANSPARENCE DES COÛTS

En incitant l’ensemble des responsables à prendre en compte la dimension économique du management, chacun peut savoir et faire savoir ce que coûtent les activités.

Cette approche permet une amélioration de l’organisation par une compréhension des dépenses. Elle se révèle source de motivation pour l’ensemble des acteurs.

ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS, DE NOUVELLES MISSIONS

La mise en place de ce type de management met en exergue des métiers nouveaux : faciliteurs de management participatif, animateurs de groupe de travail pluridisciplinaire, chefs de projet, analystes de situation, auditeurs internes, contrôleurs de gestion, responsables qualité, … Tous ces « nouveaux métiers » engendrent une nouvelle gestion de type dynamique des emplois caractérisée par un turn-over plus important.

LUTTER AU QUOTIDIEN CONTRE « LA MALENTREPRISE »

Nous qualifions de « malentreprise » les défauts d’organisation qui viennent polluer au quotidien le travail des personnels. En final, toute la démarche managériale ne peut être admise que grâce à un ensemble de mesures concrètes, visibles, destinées à optimiser et à simplifier les procédures mises en œuvre. (Décloisonnement, relations clients-fournisseurs internes, élimination des doublons, …) Une démarche de certification, notamment avec l’approche processus, permet de « remettre à plat » processus, procédures, chaînes de valeurs, pour réaliser une véritable analyse de leur utilité, par un questionnement sur chaque activité : « A quoi sert-elle ? A quelle mission correspond-elle ? Comment la réaliser plus simplement ? Comment faire en sorte que soit minimisé le risque d’erreur ?

UNE COMMUNICATION MAÎTRISEE

Une communication optimale doit être mise en place à tous les niveaux. Il s’agit, par rapport aux actions entreprises d’empêcher la rumeur, qui peut être malveillante, mais aussi d’éviter l’absence d’information ou la surinformation qui génèrent des « on-dit » qui circulent de façon d’autant plus véloce qu’ils transforment chaque destinataire en un nouveau relais.

Toutes les informations diffusées, dans un cadre bien défini, ont pour objectif de faire prendre conscience à l’ensemble des acteurs, de la qualité, de la cohérence des travaux accomplis, de faire naître un sentiment de fierté d’appartenir à une organisation efficiente.

En conclusion, il s'agit donc de faire mieux que de trouver "le chemin du bon départ", il faut être "au départ du bon chemin" en mobilisant tous les acteurs.

Progressivement, non seulement les prises de conscience se multiplient, mais aussi et surtout les initiatives pour rendre l'entreprise plus efficace en étant :

· plus soucieux de se centrer sur ces missions plutôt que sur sa logique de fonctionnement,

· plus attentif au potentiel d’innovation des personnels,

· plus sensible à une gestion soigneuse des ressources, non pour vérifier qu’elles ont tous été dépensées, mais pour s’assurer qu’on les a engagées là où elles pouvaient rendre le meilleur service, là ou leur effet de levier était le mieux venu et le plus important.

Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.

ANALYSE DU RISQUE

2011-12-04T12:03:00.001+01:00

Le risque est une notion difficile à cerner mais de façon générale, on peut dire que c'est une contingence, appréhendée,relativement anodine et peu probable.

* Par appréhendée,on entend par là que le risque est connu. En ce sens il se distingue parexemple de l’aléa ou de l'incident;

* Le risque est en généralplus anodin que le danger qui suppose la possibilité d'undommage grâve, notamment la mort. On dira par exemple d'un joueur qu'il prend des risques, mais jamais qu'il semet en danger ,

* Le risque estpeu probable. Lorsque la probabilité de réalisation est proche de lacertitude, on parlera plutôt de chance vis-à-vis de l'événement contraire. Parexemple, un joueur de loterie perdra a priori. On ne dira doncjamais qu'il prend un risque lorsqu'il joue. Par contre s'il s'avère qu'il gagne,on dira qu'il a eu de la chance. (Source WIKIPEDIA)

C'est ainsi que pour terminer avec les généralités sur le risque, on distingue :

- les risques d'origine naturelle : Inondations, tremblements de terre, tempêtes, feux, avalanches...

- les risques d'origine humaine : risques technologiques (nucléaires, biologiques, chimiques, industriels...), risques inhérents aux conflits, risques de la vie quotidienne (accidents domestiques, transports, risques professionnels (amiante, ...)

En ce qui concerne le management de la qualité, tout ce qui peut nuire de près ou de loin à la satisfaction des clients, des parties intéressées ou des actionnaires, est considéré comme un risque potentiel.

On peut donc ici qualifier le risque comme une distorsion susceptible de dégrader une activité à l'intérieur d'un processus, l'efficacité globale d'un processus, voir l'efficacité de l'entreprise.

LES 4 NIVEAUX DE RISQUE

Le risque doit être considéré comme d'autant plus important qu'il est susceptible de se propager au delà des frontières de l'endroit, du poste où la distorsion, l'incident est envisagé et dans les cas extrêmes chez le client.

Pour chaque activité, processus identifié comme "à risque" il s'agit de voir :

* Niveau 1 : il ne se passe rien, il n'y a pas de risque

* Niveau 2 : il se passe quelque chose localement, l'impact reste localisé au niveau du poste de travail.

* Niveau 3 : il se passe quelque chose de plus généralisé, l'impact peut-être général pour l'organisation mais pas pour le client.

* Niveau 4 : il se passe quelque chose pour le client, l'impact est visible sur le produit ou le service rendu au client.

LA MAÎTRISE DU RISQUE

Pour maîtriser le risque, l'entreprise doit prendre des dispositions pour limiter son impact au niveau des activités, des processus, des clients. Ces dispositions sont mesurées en fonction de l'importance et du niveau de l'impact, avec comme idée maîtresse la préservation du client face au risque.

Pour assurer cette maîtrise du risque, l'entreprise dispose de 3 moyens d'action :

1) les moyens : ressources, personnels, matériels, machines...

2) les méthodes : structure, organisation, management de l'entreprise, des processus, des activités.

3) les savoirs-faire : compétences internes à disposition, systèmes de formation, de développement des compétences...

ANALYSE DU RISQUE

L'analyse du risque impose d'utiliser les informations recueillies pour établir les divers scénarios possibles lorsqu'un évènement (aléa, incident) survient , et déterminer la probabilité et l'amplitude de ses conséquences au sein de l'organisation (individus, matériel, environnement, client)

Pour analyser le risque il existe 2 types de méthodes :

1) les méthodes déductives ==> des effets vers les causes, on cherche les causes de l'incident. Les méthodes les plus connues :

* l'arbre des causes, on part de l'évènement et des ses effets pour en trouver toutes les causes et remonter à la cause origine. En procédant ainsi on arrive à comprendre, à expliquer l'évènement et ainsi mettre en place les dispositions pour éviter qu'il ne se reproduise.

* l'arbre des défaillances, on part de l'évènement et de ses effets pour remonter les causes susceptibles de le provoquer. L'arborescence ainsi obtenue permet de visualiser les faiblesses d'un système afin de l'améliorer.

2) les méthodes inductives ==> des causes vers les effets, on cherche les conséquences d'un évènement à partir de ses effets. Les méthodes les plus connues :

* AMDE / AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets / Analyse des Modes de Défaillance, de leurs effets et de leur Criticité. Cette méthode consiste à considérer systématiquement chacun des composants du système en question et à analyser les causes et les effets de leurs défaillances potentielles, leur criticité, leur gravité ainsi que leur probabilité d'apparition.

* APR (Analyse Préliminaire des Risques) est une méthode d'identification et d'évaluation des risques au stade initial de la conception d'un système. A partir de l'ensemble des dangers auxquels le système est susceptible d'être exposé, l'APR a pour objectif : l'identification, l'évaluation, la hiérarchisation et la maîtrise des risques qui en résultent.

* L' Arbre des conséquences présente toutes les éventualités en combinant plusieurs évènements. On commence l'arbre par un évènement initial à partir duquel on détermine deux états, l'un acceptable, l'autre pas. On obtient ainsi la séquence logique après l'évènement initial pour l'évaluer.

* La méthode HAZOP ( HAZard and OPerability study)

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RÉUSSIR LA QUALITÉ

2011-12-02T14:17:00.001+01:00

"Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage"

Jean de la Fontaine

La Qualité prend ses racines dans les profondeurs du fonctionnement de l'organisation et engage, à la fois, son management, l'implication de ses personnels, son ouverture vers l'extérieur, la rigueur de ses processus et la pertinence de ses systèmes de contrôle.
.
La Qualité nécessite une implication de tous les acteurs de l'entreprise, du service, quelle que soit leur position hiérarchique. Ils doivent avoir la même vision, avec pour objectif l'amélioration continue. Chacun doit se sentir responsable pendant tout le cycle du produit, de sa conception jusqu'à sa mort.
.
Avec la Qualité, les progrès ne sont jamais extraordinaires, car le but n'est pas de progresser rapidement pour retomber tout aussi rapidement au niveau de départ, il s'agit plutôt de franchir "pas à pas" les étapes que vous vous serez fixées, de consolider les acquis et de continuer indéfiniment.

"LA QUALITE N'EST PAS UNE DESTINATION, C'EST UN VOYAGE "
Malgré tout la Qualité permet d'obtenir des résultats probants dans des délais raisonnables pour si besoin satisfaire la soif de progrès de certains responsables impatients ou presser dans la réalisations de leurs objectifs. Ces mêmes responsables trouveront que la Qualité est bien pour les autres mais qu'ils n'en ont pas besoin car comme Monsieur Jourdain il font de la Qualité sans le savoir...

"UN ESCALIER SE BALAYE PAR LE HAUT"
Conscient de la véracité de se proverbe roumain il ne faut jamais vouloir imposer la Qualité au niveau supérieur, c'est lui qui doit être convaincu de son efficacité et décider de sa mise en oeuvre.
.
Pour autant, chacun à son poste de travail, dans son atelier, son service, peut utiliser les principes de la Qualité pour travailler autrement en mobilisant toutes les forces vives et ainsi obtenir à son niveau des résultats extraordinaires avec des collaborateurs ordinaires.

".Il faut, autant qu'on peut, obliger tout le monde : on a souvent besoin d'un plus petit que soi ."

Jean de la Fontaine

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AUDIT DES PROCESSUS

2011-11-28T22:57:00.000+01:00

Petite vidéo intéressante sur les fondamentaux de l'audit des processus.
Présenté par FORMATEUR.CA

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LES 7 PALIERS DE LA RELATION

2011-11-25T06:29:00.000+01:00

La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

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LE MANIFESTE AGILE BASE DE L’AGILITÉ

2011-11-20T14:53:00.000+01:00

Depuis peu un courant managérial tendant à coupler les valeurs « agiles » à la Qualité voit le jour .

Qu'elles sont les origines de ces valeurs, et leurs contenus ?

17 experts, tous reconnus pour leurs apports au développement de logiciels informatiques se réunissent en 2001 aux Etats-Unis pour proposer de nouvelles méthodes de développement plus légères et plus en phase avec les besoins et la réalité terrain.

Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types de projets.

Les méthodes agiles se veulent plus pragmatiques et plus légères que les méthodes traditionnelles telles que par exemple le modèle en cascade ou le Rational Unifies Process.

Elles impliquent le plus possible le client et permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes et à leurs éventuelles évolutions.

Elles visent la satisfaction réelle du besoin et non les termes d'un contrat de développement. [Source WIKI]

Ces 17 experts ont rédigés un texte, le Manifeste Agile pour présenter ces nouvelles méthodes dîtes "agiles"

Le Manifeste Agile est constitué de 4 valeurs et de 12 principes fondateurs.

Les 4 valeurs "agiles" fondamentales :

L'équipe (« Personnes et interactions plutôt que processus et outils ») : Dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.

L'application (« Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète ») : Il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la communication).

La collaboration (« Collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat ») : Le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du logiciel à ses attentes.

L'acceptation du changement (« Réagir au changement plutôt que suivre un plan ») : La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières réalisations du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolutions.

Les 12 principes "agiles".

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidementet régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.==> Le retour sur investissement doit être une réalité.
Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans leprojet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitifau client.==> Les changements sont considérés comme bénéfiques, il ne s'agit pas de suivre un plan gravé dans le marbre, les changement font "vivre" le produit.
Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semainesà quelques mois et une préférence pour les plus courts.==> Il s'agit de livrer fréquemment et rapidement un produit utilisable.
Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doiventtravailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.==> En écoutant l'utilisateur, en comprenant ses besoins aux quotidiens, on évite les cahiers des charges, de spécifications très compliqués et inadaptés.
Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnementet le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifsfixés.==> le management laisse travailler les personnels, les équipes sur le projet, des rendez-vous avec la hiérarchie sont prévus pour valider l'avancement des travaux.
La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre del’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est ledialogue en face à face.==> les spécialistes "métier" sont associés au développement du produit.
Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.==> on ne travaille pas sur des dossiers, sur du papier mais un produit concret utilisé au quotidien.
Les processus Agiles encouragent un rythme dedéveloppement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs etles utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythmeconstant.==> la collaboration de l'ensemble des parties prenantes permet de maintenir un rythme de développement adapté.
Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conceptionrenforce l’Agilité.==> Le principe "vite fait bien fait" n'existe pas avec l'agilité.
La simplicité –c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – estessentielle.==> Le lean appliqué au développement.
Les meilleuresarchitectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.==> Pas de carcans méthodologiques strictes qui freinent la créativité et bloque la réflexion.
À intervalles réguliers,l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifieson comportement en conséquence. ==> Rien n'est figé, tout évolue, y compris le fonctionnement des équipes.

L'agilité repose sur le précept que ce que nous faisons est trop complexe pour être théorisé, il s'agit donc d'adopter une approche plus empirique, beaucoup plus en phase et adaptée à la réalité terrain. Le développement adaptatif préconisé par les méthodes agiles se base sur la répétition des projets,testés en continu, validés et intégrés successivement à partir des résultats obtenus en coopération avec les utilisateurs finaux qui participent au développement et qui bénéficient à ce titre d'une autonomie réelle propice à la créativité.

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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE

2011-11-13T15:36:00.000+01:00

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statut, qualification, niveaux différents, la description des composantes du management permet de mieux comprendre ce "partage".

LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE

Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.

Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

L'ALLOCATION DE RESSOURCES

Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, des moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

LE CONTRÔLE

Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.

La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives

LA PLANIFICATION

Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

L'ACTIVATION

Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.

L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

L'ANIMATION

Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.

Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.

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ANALYSE DE LA VALEUR

2011-11-06T21:07:00.002+01:00

Tout projet Analyse de la Valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.

Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :

1. Enjeux et orientation de l’action

Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail.

C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.

Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.

Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.

Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.

A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :

• définition du sujet,

• objet et causes de son déclenchement,

• objectifs et enjeux économiques,

• limites du système,

• moyens associés (budget, ressources)

* Planning

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.

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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.

** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.

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2. Connaissance du problème ou recherche d’informations

Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.

Mettre les informations en commun au sein du groupe.

La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.

Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.

Les données proviennent de deux sources :

- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation, des données techniques et des dossiers antérieurs,

- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.

Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.

Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.

Les informations recueillies peuvent évoluer au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.

3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle

Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.

Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.

Elle a pour objet :

- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel [Analyse fonctionnelle]

- d’estimer la répartition des coûts et des gains,

- de valider les besoins et les objectifs.

4. Recherche des solutions

Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :

- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,

- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,

- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.

Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.

Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.

Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.

L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.

En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).

Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.

L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions.

6. Analyse des solutions et choix

Faire la synthèse des acquits du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.

L’animateur Analyse de la Valeur regroupe les solutions retenues et dresse un bilan composé :

· du dossier contractuel rédigé à la phase 1 généré au cours de l’action AV.

· des documents (Cahier des Charges Fonctionnel, grille d’évaluation, comptes rendus,

élaborés par le groupe de travail.

· des documents ayant servi à l’évaluation des solutions.

· du récapitulatif budgétaire de l’action AV proprement dite.

Pour chaque solution sont présentés :

· le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,

· l’évaluation économique,

· les avantages et les inconvénients,

· les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe.

7. Mise en œuvre des solutions

Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.

L’exécution du projet retenu est confiée aux services opérationnels et aux fournisseurs. Le déroulement respecte l’organisation générale de l’organisme et les normes en vigueur.

Le suivi de la réalisation est fréquemment confié à l’animateur Analyse de la Valeur ou à un chef de projet.

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LE PILOTAGE DES PROCESSUS

2011-11-01T19:03:00.000+01:00

Les processus, à travers leur mise en œuvre, leurfonctionnement, permettent :

· de focaliser sur lasatisfaction du client final,

· d’avoir au sein del’entreprise des activités coordonnées,

· de recherchersystématiquement à créer de la valeur en fonction de la politique menée, desobjectifs à atteindre,

· d’ancrer une culture de lamesure, de l’amélioration continue et donc du résultat dans l’entreprise.

En ce sens, l’approche processus permet auxentreprises de prendre le chemin de la performance.

Pour manager, piloter efficacement les processus ils’agit de :

1] CENTRER L’ORGANISATION VERS LE CLIENT FINAL.

Contrairement à l’organisation verticale de typeclassique où la communication est difficile à mettre en œuvre où les objectifsdes différents services (métiers) qui composent l’entreprise divergent où onattend généralement que ce soit la direction qui règle les problèmes et où chacun est persuadé de bien faire tout seul dans son coin, le management desprocessus doit être transverse et utiliser les compétences de différentsmétiers. En clair, la demande du client qui arrive dans l’entreprise est priseen compte par l’ensemble des acteurs, « traverse » toutel’organisation et chacun à son niveau et en fonction de ses capacités, de son« métier », ajoute de la valeur et concourt ainsi à sa satisfaction.

Cette approche est radicalement opposée au mode defonctionnement, à l’organisation traditionnelledes entreprises où chaque service possède « son métier » sur son« territoire ». Certains responsables, dont la hiérarchieintermédiaire, peuvent ressentir avec l’approche processus une perte de pouvoir.

Dans ce contexte, le danger est de calquer sonapproche processus sur l’organisation verticale. En procédant ainsi on se privedu rôle moteur que jouent les processus dans l’amélioration continue. En effet,les métiers de l’entreprise ont une tendance à construire de la complexitévis-à-vis du client, qui n’a que faire des considérations techniques, alors queles processus eux servent à simplifier, à fluidifier l’enchaînement desactions, et aussi à révéler la complexité en se mettant à la place du client.

Tout ceci bien entendu n’est possible que si lesprocessus mis en place sont transverses et ne correspondent donc pas à la structure verticale del’organisation.

2] DONNER DE LAVISIBILITE AUX PROCESSUS

Il est impératif dedonner de la visibilité aux processus pour que chacun puisse matérialiser son action,se situer au sein des différents processus. Car si les fonctions, l’organisationsont matérialisées partout dans l’entreprise (nom de service, de bureau, deposte…), bien souvent les processus restent très discrets et finissentseulement dans un obscur manuel qualité lu par personne ou par le responsable d’auditde certification...

La cartographie desprocessus

Elle doit être considérée comme un outil de communicationque les responsables doivent pouvoir commenter. Dans la cartographie onretrouve les valeurs de l’entreprise, la vision, les objectifs prioritaires.

Il n’y a pas de cartographie type, son établissementdoit être réalisé par la direction car elle est le moyen de faire passer desmessages importants, notamment vis-à-vis des clients.

Une fois la cartographie réalisée, il s’agit dedécrire chaque processus y figurant au travers sa carte d’identité du processus.

La carte d’identité processus.

Une carte d’identité est réalisée pour chaqueprocessus figurant dans la cartographie.

Pour rédiger ce type de carte, il faut répondre àplusieurs questions :

1] Quel est le périmètre du processus (Entrée –Sortie) ?

2] Quel est la finalité du processus considéré, pourles clients mais aussi pour l’entreprise ?

3) Quels sont les critères d’appréciation duprocessus ?

4) Quels sont les objectifs à atteindre sur leprocessus ?

5) Existe-t-il des contraintes, réglementaires,déontologiques…

6) Quels sont les indicateurs du processus ?(Indicateurs de fonctionnement, indicateurs d’alerte)

Les cartes d’identité des processus permettent auxprocessus de prendre corps, d’être mis en œuvre concrètement dans l’entreprise.

3] PILOTER LES PROCESSUS

Dans la mise en œuvre del’approche processus deux fonctions sont primordiales, le responsable et lepilote de processus. En fonction de lataille de l’entreprise ces fonctions peuvent être dissociées ou occupées par la       même personne.
Au niveaustratégique : le responsable processus a pour rôle de :
o   définir l’importancedu processus considéré dans la stratégie de l’entreprise,
o   définir le niveau deperformance attendu,
o   animer les actions du(des) pilote (s) de processus,
o   assumer laresponsabilité de la revue de processus,
o   présenter lefonctionnement du processus en revue de direction.

Au niveau opérationnel :le pilote de processus, en tenant compte du fait qu’il n’est pas responsable aufonctionnement quotidien des activités inhérentes au processus qu’ilpilote, a pour rôle :
o   améliorer lesperformances du processus en liaison avec la stratégie définie,
o   conduireéventuellement des projets définis dans le cadre des actions d’amélioration desperformances
o   animer l’équipeprocessus issue des différents métiers concernés,
o   analyser les donnéesen lien avec son processus,
o   mettre en place desindicateurs en lien avec la stratégie définie.
o   rendre compte auresponsable du processus.

Toute cette organisationdoit bien évidemment et absolument être au service de la performance de l’entreprise.Pour arriver à la performance recherchée, il faut aligner les processus sur lavision et les objectifs stratégiques de l’entreprise, (voir articles êtes –vousaligné », traiter lesdysfonctionnements au plus prêt du terrain, que ce soit en correction ou enprévention, et enfin réduire au maximum les opérations sans valeur ajoutée c'est-à-direpartir à la chasse aux MUDAS.

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SYMBOLES POUR LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

2011-10-28T09:14:00.000+02:00

Petite présentation de FORMATEUR.CA sur les symboles pouvant être utilisés lors de l'établissement de la cartographie des processus. Pratique pour clarifier la cartographie et trouver rapidement et simplement des pistes d'actions d'améliorations.

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LE LEAN : FINALITES - PRINCIPES

2011-10-23T16:31:00.000+02:00

Le LEAN intéresse de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’ymettent…
Les résultats obtenuspar le LEAN, notamment par TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement.

Comme pour denombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hautsresponsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorerles processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur lesujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme unestratégie d’entreprise.

Ce positionnementpeut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquerréellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de lamettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cerclesde Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leurimplication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…

Si une organisationconsidère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus,il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’êtrepositif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur leclient final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices etl’élan du lancement sont perdus, « l’outil » s’essouffle car les problèmesréels et fondamentaux ne sont jamais abordés.

Le LEAN doit êtreappliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquementservir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit êtrel’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique,humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et leséchecs du passé vont se reproduire.

EN FAITQU'EST-CE QUE LE LEAN ?

Le LEAN secaractérise par l'élimination des gaspillages dans tous les processus del'entreprise.

Il augmente lescapacités de production en réduisant les coûts et en diminuant les cycles deproduction.

Il insiste sur lacompréhension des besoins des clients à tous les niveaux de l'entreprise.

Il ne sert en aucuncas àsupprimer du personnel...

COMMENTMETTRE EN PLACE LE LEAN ?

* Définir les"vrais" besoins du client final.

* Définir l'ensemblede la chaîne de valeur afin de pouvoir détecter et éliminer les gaspillages.

* Organiser lesactions, la valeur en flux.

* Laisser le clienttirer le flux de valeur, faire uniquement ce que le client demande.

* Tendre vers laperfection par l'élimination continue et systématique des gaspillages.

LESINCONTOURNABLES DU LEAN

.* Les responsablesdoivent être sur le terrain pour le connaître et le reconnaître.

* Toujours sedemander POURQUOI telle ou telle situation survient, le but est d'arriverà la cause "racine".

* Respecter lespersonnels, les sous-traitants, et évidemment les clients.

LES DIFFÉRENTS TYPESDE GASPILLAGES.

* La surproduction.

* L'attente.

* Les déplacements,les transports inutiles.

* Les productionsinutiles ou non-conformes.

* Les stocksexcessifs.

* Les défauts,rebuts.

* Les gestesinutiles.

* Le potentiel humaininexploité.

QUELQUESOUTILS PROPRES AU LEAN.

* Les 5S.

* Value StreamMapping.

* Le diagrammespaghetti.

* Le managementvisuel.

* Les détrompeurs(POKA YOKE).

* Lastandardisation.

* S.M.E.D.

* L'automomation(JIDOKA)

* Just in time.

* Kaizen.

* ....

ARETENIR SUR LE LEAN

* Lamise en place du LEAN demande du temps.

* LEANest plus qu'un outil c'est une manière d'être, un comportement.

* La"quête" du LEAN prend du temps et n'est jamais complètement terminée.

* Il ya des résistances à la mise en place du LEAN dans l'organisation.

* Ladirection doit mener la démarche LEAN

* LeLEAN nécessite un investissement de tous les acteurs.

* LeLEAN n'est pas l'apanage de l'industrie.

* On nepeut pas transposer une organisation LEAN.

* Iln'y a pas de recette "miracle" pour réussir le LEAN.

AVEC LELEAN, L'ORGANISATION VA ET DOIT SE TRANSFORMER, FAUTE DE QUOI LES ANCIENNESHABITUDES REPRENDRONT LE DESSUS.

SI ON ESTPAS PRÊT POUR ÇA, AUTANT NE PAS COMMENCER.

LES PRINCIPES DU LEAN

Définirla valeur
La valeur correspondaux « vrais » besoins des clients. La valeur est souventdifficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire,quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà.Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver auxbesoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme laréduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à lapersonnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir lavaleur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services quiont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leurperception du besoin.

La valeur doit êtredéfinie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques,offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaînede valeur pour chaqueservice, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.

La chaîne de valeurest l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produitspécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonneren termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudierl’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leursinteractions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client finalsont redéfinies ou éliminées.

Organiserles actions, la valeur en flux.

La finalité est de coordonnerles grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulieret continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façonde procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sontabordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent lesdifférents intervenants en passant par la définition des types d’outils ouencore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient unflux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit lasituation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralementl'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies etnécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du tempset qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise de par leur fonctionnement « automatique » ou« évident ».

Laisserle client tirer le flux de valeur

Une fois le flux introduit dansla production, laisser le client final la tirer, pour luifournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.

Au sein d’uneentreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, quepersonne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client enaval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client(processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastiquele temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définirun planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), detrouver des outils qui permettent de tirer la production (management par lescontraintes, kanban).

Cette manière de procéderélimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendrevers La perfection

Pour tendre vers la perfection,il est impératif que les 4 principes décrits ci-dessus soient mis enœuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre lasituation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsablesfixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant unepolitique pour éliminer les gaspillages identifiés comme prioritaires. Ils’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers laperfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixantsuccessivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passerprogressivement de la production de masse à la production lean.

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SIMULATION LEAN MANUFACTURING

2011-10-19T14:22:00.000+02:00

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ISO 9001-2008 : LES FINALITES

2011-10-17T19:07:00.000+02:00

Beaucoup d'articles, de nombreux ouvrages ont été écrits sur la norme ISO 9001. La plupart des ces écrits tendent à "éclairer" le lecteur sur les principes fondateurs de la norme, ou donnent des pistes, des méthodes pour sa mise en oeuvre.

Cette norme, qui a évolué en continu jusqu'à la parution en décembre 2000 d'une version aboutie en terme de management par la Qualité, reste très technique et sa compréhension reste souvent limitée, aux spécialistes de la Qualité et, dans le meilleur des cas, aux dirigeants et aux responsables.

La maîtrise et les opérationnels se trouvent cantonnés à l'application de procédures qu'ils ne maîtrisent pas totalement par méconnaissance des finalités .

Par effets induits, une fois l'euphorie d'une certification obtenue brillamment (grâce à l'expertise d'un consultant), les entreprises se lassent vite dans l'application d'un référentiel qui certes leur amène la "notoriété" du label mais ne leur permet pas de gagner en efficacité et qui souvent alourdi leur fonctionnement.

Il peut donc être utile d'appréhender concrètement les finalités de cette norme dont l'utilité, la valeur des principes qu'elle contient restent indéniables.

Très souvent confronté à ce problème de compréhension d' ISO 9001-2008, j'ai tenté de "traduire" la norme en termes de finalités pour inciter l'ensemble des acteurs à aller plus loin dans la lecture de la norme en leur donnant des "clés" nécessaires.

FINALITÉS DE L'ISO 9001-2008

INTÉGRER la direction, les responsables, les personnels dans le système.

OBTENIR un produit ou un service conforme aux exigences définies.

DONNER les moyens de mettre en oeuvre la politique, le système.

DÉMONTRER l'amélioration des points particuliers dans le fonctionnement de l'entreprise par le suivi d'objectifs définis dans un plan d'action à partir de la politique établie.

ASSURER la conformité des activités avec une politique de recrutement et de formation clairement définie.

ÉVITER tout manque d'information qui pourrait entraîner un produit, un service non conforme aux besoins des clients.

METTRE en place des moyens de communication avec les clients et les personnels.

ÉVITER que les achats se fassent sur des bases subjectives ou selon des critères insuffisants susceptibles d'entraîner des problèmes à la livraison ou à termes.

ÉVITER les problèmes par l'utilisation d'équipements mal entretenus, mal calibrés.

TRAITER les problèmes quand ils surviennent en mettant tout en oeuvre pour qu'ils ne réapparaissent pas.

ANTICIPER l'apparition des problèmes par la prévention.

RENTABILISER le système en fixant des objectifs à partir des résultats obtenus.

ANALYSER le système dans tout les domaines d'activité.

PLACER le système sous surveillance pour éviter "le bordel ambiant" (Moreno)

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ARRÊTER POUR PROGRESSER

2011-10-11T19:03:00.001+02:00

Leprincipe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêterautomatiquement un processus pour obtenir et construire la Qualité.

Ceprincipe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis laproduction de masse, arrêter la chaîne de production est un crime delèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités etcorrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de productiond’aciers spéciaux, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un servicespécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA futmis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser.Il s’agissait, de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêterautomatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problèmeen identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif pour détecter lacassure d’un fil et arrêter immédiatement la machine en activant un signallumineux ou andon,qui alerte l'ouvrier chargé de la surveillance, de la maintenance. Cette façonde procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers.

Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postessuivants, est plus efficace et moins coûteuse que le contrôle à postériori.

Lesemployés sont ainsi RESPONSABILISES, ils ont le pouvoir d’agir.

Al’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent lesanomalies s’accumuler. Faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et lesrégler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par éliminationdu gaspillage généré sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Cesystème prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste parposte, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’uneanomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure outarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concernépar le problème et la recherche de ses causes.

En tout état de cause, la production ne doit jamais êtreprivilégiée par rapport à la qualité ou à la sécurité.

Facileà dire pas évident à appliquer…Nous sommes naturellement tentés de produire leplus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pourpouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper leprocessus » en cas de problème, il faut que les personnelscomprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pourqu’ils puissent être réglés rapidement. La résolution d'un problème à la sourcecoûte beaucoup moins cher...

Beaucoupd’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il comprispar tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont ceprocessus est enseigné aux personnels.

Le Docteur FUKUDA Ryuji estime que :

"Le meilleur momentpour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il estégalement le meilleur moment pour résoudre un problème."

C’est le concept O.E.T (On Error Training), qu'il explique dans un ouvrage où ilpose 5 règles simples mais très efficaces pour sa mise en oeuvre :

Règle n°1 :c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader dela recherche de la cause profonde.

Règle n°2 : leproblème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, etpas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple.

Règle n°3 :les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont"reproduites" de façon à tenter de faire réapparaître une nouvellefois le défaut.

Règle n°4 :même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, ildoit pouvoir compter sur l’aide de ses collègues.

Règle n°5 :ses collègues peuvent l’aider, mais les responsables doivent rester silencieuxpour donner une chance aux opérateurs de résoudre eux-même le problème.Évidemment, si les opérateurs ont des difficultés, n'y arrivent pas, lesresponsables peuvent proposer leurs suggestions."

Le JIDOKA associéà O.E.T permetde réduire les défauts de qualité, de "booster" votre puissance detravail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’uneorganisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ilssurviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.

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LA MÉTHODE KAWAKITA JIRO

2011-10-04T14:30:00.000+02:00

Laméthode KJ, développée par l’ethnologue japonnais Kawakita Jiro et plus connuepar les francophones sous le nom de diagramme des affinités, permet la représentation symbolique d’unesituation sur laquelle on souhaite intervenir.

Enprocédant par étapes successives, on part du QUOI (situation qui pose problème) pour arriver au COMMENT (ébauchedes solutions).

Enprocédant par inférences, c’est à dire la mise en relation de propositions quiaboutissent à une démonstration de vérité, de fausseté ou de probabilité, les membres du groupe KJ arrivent à dégager non pas la vérité absoluesur un sujet ou un problème, mais leur représentation de la situation à partirde leur vécu, de leur expérience.

Dans notre travail, nous sommes parfoisconfrontés à des situations compliquées, inextricables , où de multiplesparamètres semblent interagir.

Le diagramme des affinités permet decerner un thème, un problème latent, une situation confuse en s’appuyant surune organisation des données basée non pas sur la logique mais sur l’intuitif,ce que les anglo-saxons appellent le feeling.

Ce diagramme est l’outil principal dela méthode K.J (Kawakita Jiro). Il permet, à partir de faits, d’idées, voired’opinions, d’organiser les données selon leurs affinités mutuelles. Ils’applique particulièrement bien à des états désordonnés, des situationsconfuses ou des domaines inconnus.

Le diagramme des affinités :

- s’appuie sur la créativité maisabsolument pas sur un raisonnement logique,

- traduit des données verbales enphrase,

- laisse une grande liberté deconstruction aux utilisateurs.

MODE OPERATOIRE

PHASE 1 : REFLEXION ET EXPRESSION DES IDEES.
En premier lieu, il convientd’exprimer le thème (QUOI). Celui-ci sera rédigé sous la forme d’une phraseinterrogative, du type :

« Quels sont les problèmes les plusimportants dans notre département ? »
« Quelles sont les principalesopportunités qui se présentent à nous ...? »

Puis il sera inscrit en haut àgauche sur une grande (3mx2m) feuille de Kraft.
Les membres s’entretiennent librementsur le thème pendant quelques minutes, échangeant entre eux des informations.
L’animateur distribue aux membres dugroupe une vingtaine de post-it jaunes.
Chaque membre écrit ses observationssur des post-it jaunes , en utilisant un marqueur noir.
La question sous-jacente à laquelleles participants s’efforcent de répondre est la suivante :
« Par rapport au thème choisi, quellesobservations suis-je en mesure de rapporter ici, à partir de mon propre vécu ?»
Dès qu’un participant a terminé larédaction d’une fiche, il se lève et la positionne sans attendre sur la partiegauche du panneau.

PHASE 2 : CLARIFICATION ET REGROUPEMENT DES IDEES.
Au cours de cette phase, le groupe vaprendre connaissance des productions individuelles et se les approprier, puisentamer le processus de structuration, à l’occasion d’un premier regroupement.

* Il s’agit de vérifier que chaqueidée émise soit claire pour tout le monde.
* Eviter la concentration de plusieursidées sur un même post-it.
* Il est préférable de décliner uneidée trop générale en idées concrètes.
* Exprimer les idées en terme debesoin et non de solution.
* En cas de modification, il fautréécrire complètement la fiche.

Une fois les fiches validées, lesmembres du groupe travaillant ensemble, debout face au panneau, vont maintenantprocéder au regroupement des fiches. Ce regroupement se fait non sur des baseslogiques, mais en s’en remettant à son intuition, à sa sensibilité àl’impression que deux fiches « ont quelque chose à se dire».
On regroupera les fiches par 3maximum. Certaines fiches ne s’apparentant à aucune autre, elles ne pourrontêtre intégrées dans aucun groupe. On les appelle les loups solitaires.

PHASE 3 : STRUCTURATION DES IDEES.
Chaque groupe de 2 ou 3 fiches varecevoir un titre, qui sera rédigé au marqueur ROUGE.

« Qu’essaient de nous dire ces fichesque nous venons de regrouper ? ».

Les loups solitaires n’auront pas detitre ; ils auront par la suite le même statut que les titres de 1er niveau.
Des nouveaux groupes de deuxièmeniveau seront donc constitués de titres de premier niveau et des fichesindividuelles associées, ainsi que de loups solitaires.
La structuration se poursuivra jusqu’àce que le nombre total des groupes soit réduit à 5 ou moins de 5. Le caséchéant, il peut être nécessaire de procéder à un troisième niveau deregroupement.

PHASE 4 : DETERMINATION DES RELATIONS.
Cette phase est une phase « graphique» de mise en valeur du diagramme.
Les fiches individuelles et lesfiches-titres de 1er niveau sont définitivement collées exactement tellesqu’elles ont été placées.
Les « courbes-enveloppes » des groupesde 1er, 2ème ou le cas échéant de 3ème niveau sont dessinées au marqueur decouleur différentes pour chaque niveau.

PHASE 5 : CHOIX DU PROBLEME.
Cette cinquième et dernière phase vapermettre de décrire des priorités pour de futures actions d’amélioration.
Cette recherche de priorité va sefaire par vote. Chaque membre vote pour 3 groupes par ordre d’importance, enutilisant des gommettes adhésives de couleurs (rouge = 3 points, bleu = 2points, vert = 1 point). Chaque votant dispose donc de 6 points.
Les votes concernent seulement lesgroupes de 1er niveau et les loups solitaires, et non les groupes de 2ème ou3ème niveau.
Tous les membres votent en même temps,en collant les pastilles au coin des fiches-titres rouge et des loupssolitaires.
On additionne le total des points pourchacun des groupes de 1er niveau et pour les loups solitaires.
Les résultats de ce classement sont ensuitemis en valeur de la manière suivante :
- croisillon au marqueur ROUGE pour legroupe ayant obtenu le plus de points,
- Rayures au marqueur BLEU pour le2ème groupe,
- pointillés au marqueur VERT pour le3ème groupe.

Il reste au groupe à conclure sontravail, à écrire dans la partie droite supérieure du panneau une phrase aumarqueur ROUGE, donnant une expression condensée du travail réalisé, etinsistant plus particulièrement sur les principaux éléments dégagés par levote. Ce dernier point nécessite un effort particulier de créativité de la partdes membres.

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LE LEADERSHIP

2011-09-29T16:58:00.001+02:00

Le leadership est un anglicisme qui définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.

Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation à un autre stade de son développement.

Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées.

Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines et en particulier dans le monde de l’entreprise notamment parce qu’on trouve chez les leaders les compétences suivantes :

· la vision,

· la stratégie,

· la persuasion,

· la communication,

· la confiance et l'éthique.

Le leadership est un des 8 principes de la Qualité et dans ce cadre il est définit de la manière suivante :

« la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement s'impliquer. Pour cela elle doit montrer l'exemple et son réel engagement, définir des objectifs motivants et créer des valeurs partagées. »

Il s’assimile à la relation de confiance qui s'établit entre un individu (le chef) et la majorité des membres de ce groupe ou de cette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé.

Cette relation est temporaire, parfois éphémère, réciproque et même synallagmatique (le leader doit avoir autant confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui).

Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider).

Le leader va donc pouvoir créer les conditions, donner les moyens aux personnels de faire bouger les lignes, de réaliser des choses qui sortent de l’ordinaire par sa capacité à mobiliser leurs ressources.

Le leader doit donc posséder certaines qualités qui vont lui permettre de fédérer les actions de l’ensemble des personnels pour atteindre l’objectif partagé.

1) Principes

Le leader doit avoir et montrer qu’il a des principes de base qui sont en phase avec les valeurs de l’entreprise. Le leader doit être transparent et doit les énoncer aux personnels pour lever toute ambiguïté ou fausse idée sur son mode de fonctionnement et ainsi pouvoir gagner la confiance.

2) Perspective

Le leader doit avoir la capacité de se projeter, de faire rêver, d’avoir la vision qui conduit à des stratégies. Immanquablement cette vision doit être plus vaste, plus étendue que le monde du quotidien dans lequel vivent les personnels et doit être en adéquation avec les attentes supposées et à venir des clients.

3) Passion

Quel que soit son style de management, le leader doit montrer son engagement, sa passion, son enthousiasme, son énergie pour mener à bien les défis et faire aboutir les stratégies. L’enthousiasme est communicatif…

4) Persévérance

Le leader doit montrer sa persévérance à chaque instant, et surtout dans les mauvais moments, dans les périodes de doute où tout semble pouvoir être remis en question. Il doit croire et persévérer pour mobiliser et continuer à avancer dans la difficulté et se relever à chaque fois que les circonstances le font tomber.

5) Plan d’action

Le leader doit construire son plan d’action pour tendre vers sa vision, son rêve. Celui-ci doit être annoncé, suivi, mis à jour, adapté si nécessaire. En clair il doit être utilisé pour concrétiser les stratégies définies et les crédibiliser, les valider.

6) Partenariats

Le leader ne doit pas rester seul, il doit chercher à coopérer tant en interne qu’en externe, que ce soit avec les clients ou les fournisseurs. Le but recherché est de gagner la confiance en trouvant le plus souvent possible des solutions « gagnant-gagnant ».

Quoi qu’il en soit, le leadership n’est efficace que s’il réunit trois conditions :

* Il est reconnu et accepté

* Il sait s’adapter à son groupe

* Il a une influence directe (participation au travail collectif) et indirecte (initiation, encouragement, …).

Bien qu'il y ait des personnes qui semblent être naturellement douées de capacités de leadership plus que d'autres, je crois qu’être leader s’apprend.

In fine il est important de se rappeler que seuls les résultats comptent. Les leaders efficaces sont ceux qui augmentent la « performance » de leur entreprise par la création de valeur.

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LA QUALITÉ + +

2011-09-23T13:57:00.001+02:00

La Qualité et ses 5 principes CONFORMITE - PREVENTION – RESPONSABILISATION – MESURE – EXCELLENCE prennent toute leur puissance et leur efficacité lorsqu’ils sont appliqués à l’ensemble de l’organisation.

Ces principes, qui font de la Qualité une démarche de performance, peuvent être déclinés ou complétés par les caractéristiques suivantes :

· Orientation client - Le client externe est à la fois le point de départ et le point final. Il s’agit ici de tout faire pour maximiser la valeur pour le client. Les améliorations apportées dans l’organisation ne doivent pas permettre d’optimiser les processus interne mais correspondrent à une augmentation de la valeur ajoutée pour le client. Pour y arriver, il faut en permanence chercher à comprendre les besoins du client, ses exigences, ses attentes en matière de délais de livraison, de prix, de qualité.

· Orientation personnel – Le personnel est la ressource la plus importante de l’entreprise. Les conditions de fonctionnement, de travail dans l’entreprise doivent lui permettre de mettre toute son énergie au service de l’entreprise et in fine du client. L’entreprise doit lui permettre de se former, de se réaliser, d’évoluer, de participer aux décisions, de comprendre pourquoi elles sont prises.

· Focalisation sur le but - Le but d'une organisation comprend la vision du chef (où veut-il aller), sa mission (ce qu’il fait), ses stratégies (comment faire). En toutes circonstances, il s’agit de focaliser sur le but et ne pas se laisser entraîner par la technique et les outils.

· Processus : organisés et pensés de bout en bout de façon horizontale et non verticale, à partir de la manière dont le produit évolue en leur sein et non pas sur la manière dont les machines, les personnels, ou les clients évoluent. Ils doivent pouvoir répondre aux changements en maintenant la flexibilité au niveau de la compétence de base.

· Ajustement organisationnel – Pour que les personnels ne s’occupent ou ne s’intéressent pas uniquement aux tâches qui leurs sont dévolues et à leurs descriptions, il faut leur donner les moyens de comprendre la finalité, le but. Ils doivent avoir une compréhension commune de l’organisation, ainsi que des conséquences des succès ou des échecs.

· Questionnement – La culture du questionnement doit être entretenue et favorisée pour pouvoir à tous les niveaux obtenir les causes racines des problèmes, des dysfonctionnements. Chacun doit pouvoir chercher à comprendre pour être compris.

· Visualisation - Chacun doit pouvoir avoir un retour visuel du travail effectué, des performances réalisées afin de mettre en place le cas échéant les actions nécessaires le plus tôt possible si les objectifs prévus risquent de ne pas être atteints.

· Amélioration continue : L'amélioration continue est l'affaire de tous, elle va au-delà de réduction des déchets, elle passe par la capacité de l’ensemble à résoudre les problèmes à son niveau, pour progressivement pouvoir partager la responsabilité de la réussite ou de l'échec. In fine elle peut inclure ou permettre de mettre en place des innovations.

· Simplicité : La Qualité n’est pas simple, mais empreinte de simplicité. Pour faire simple, il s’agit d’éviter la complication. Dès que les choses se compliquent, on s’éloigne de la Qualité. On n’existe pas à travers la complexité, l’entreprise doit être le berceau du bon sens et de l’humilité pour maintenir la performance et la compétitivité.

· Esprit d’équipe – partenariat : en interne comme en externe, cultiver l’esprit d’équipe permet de privilégier le consensus dans les décisions en recherchant des solutions « gagnant-gagnant » qui mobilisent toutes les énergies au service de la performance et de la satisfaction du client.

La Qualité se construit pas à pas, en engerbant toutes les forces vives et en ayant l’obsession de la satisfaction du client.

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LA RELATION : AU COEUR DE LA QUALITE

2011-09-16T15:26:00.000+02:00

La relation au sens générique du terme est au coeur de tout procesus Qualité.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche- toi, soit conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur, victime, persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

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AGILITE : CLEF DE LA REUSSITE

2011-09-10T15:42:00.003+02:00

Présentation originale de l'agilité par Jérôme BARRAND, professeur à Grenoble Ecole de Management / Institut d'Agilité des Organisations.

Management agile :

SENS : réciprocité de progrès avec l'environnement de l'entreprise

MOUVEMENT ; ne pas rester figé sur une idée.

RESPONSABILITÉ : se sentir responsable vis à vis des personnes

OUVERTURE : être à l'écoute pour comprendre la société, et garder le sens des réalités
ANTICIPATION : anticiper la complexité du monde extérieur
COOPERATION : en se connectant aux autres.
INNOVATION : créer un marché

Jérôme Barrand - Agilité : clé de la réussite des entrepreneurs from Rezonance on Vimeo.

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LES 8 MUDAS

2011-09-05T19:38:00.002+02:00

Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il y a de nombreuses sources de gaspillages potentiels. Pendant de nombreuses années ils étaient au nombre de 7, depuis peu, un 8^ème gaspillage est désormais pris en compte : LE POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE

LES 8 MUDAS (Gaspillages) :

1. La surproduction – Il s’agit ici de la production d 'articles pour lesquels il n'existe pas de demandes de la clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les produits sont fabriqués à partir des commandes des clients. Cette approche va à l’encontre des systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations, où un système central prévoit, estime les ventes et constitue des stocks, sans se soucier des commandes et donc de la demande réelle.

2. L’attente – C'est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n'est ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean, basé sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.

3. Les déplacements, transports inutiles – Nous avons ici les déplacements ou les manipulations inutiles, y compris le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d'un site de stockage.

Le Lean préconise

· que les matériaux, les fournitures soient expédiés directement du vendeur à l'emplacement dans la chaîne de montage où ils seront utilisés,

· que les outils soient mis à disposition des utilisateurs.

4. Productions inutiles ou non conformes – Il s’agit ici des traitements inutiles ou des procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels que les contrôles multiples. Des techniques de contrôles statistiques peuvent être utilisées pour éliminer ou réduire les contrôles. La cartographie de la chaîne de valeurs permet d’éviter ce type de gaspillage.

5. Stocks excessifs – Il s’agit ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.

6. Défauts – On a dans ce type de gaspillage la casse, la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et leurs rectifications, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :

* une consommation inutile de matériaux,

* de la main - d' oeuvre mal utilisée et dont le travail est perdu, .

* du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.

La Qualité totale (Total Quality Management ) peut être utilisée pour réduire les défauts.

7. Gestes inutiles - Mouvements inutiles de personnes ou d'équipements, gestes inutiles des personnels pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des processus pauvres, mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents. La cartographie de la valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces gaspillages.

8. Le potentiel humain inexploité – Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.

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LEAN : BEAUCOUP PLUS QU'UNE TECHNIQUE

2011-08-30T09:15:00.000+02:00

La pensée LEAN s'applique partout, dans le monde du travail évidemment pour les entreprises de quelque nature qu'elles soient, mais aussi dans la vie courante pour éviter de chercher, de s'énerver à ne pas trouver, de tourner en rond pour in fine dépenser inutilement de l'énergie et du temps.

Avec cette petite vidéo FASTCAP en fait la brillante démonstration en présentant le LEAN appliqué à la maison.

Une nouvelle fois, LE BON SENS EN ACTION !

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CONDUIRE LE CHANGEMENT SELON JOHN KOTTER

2011-08-28T21:15:00.001+02:00

Quelle que soit la taille, l’organisation, le secteur de l’entreprise il n’est pas facile d’aborder le changement, que ce soit pour améliorer, optimiser un processus particulier ou l’entité dans son ensemble.

John KOTTER est un spécialiste mondialement reconnu dans le domaine du leadership et du changement. Il est l’auteur d’un livre LEADING CHANGE (1996) dans lequel il décrit en 8 étapes son modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise.

Précurseur lors de sa sortie, ce modèle est empreint de bon sens, qui prévaut aussi dans la méthode QLA :

· * Ne pas vouloir tout faire en même temps.

· * Mobiliser, responsabiliser les acteurs.

· * Échafauder une stratégie et la respecter.

· * Rechercher des solutions, des résultats probants rapidement.
* Utiliser les changements mis en place comme levier pour changer l’organisation en profondeur.

Les 8 étapes pour conduire le changement selon KOTTER :

1] CREER L’URGENCE

Cette première phase consiste à créer un sentiment de peur, d’urgence, de créer une contrainte impérieuse. Chacun doit être convaincu dans son « Surmoi » de la nécessité de changer.

Il s’agit dans cette première phase d’amorcer le processus de motivation des acteurs pour le changement.

Voici quelques pistes pour initier cette première phase :

· Communiquer sur les menaces actuelles et /ou potentielles

· Elaborer des scénarii sur ce qui pourrait arriver, (concurrence accrue, marché en perte de vitesse, nécessité éventuelle de mise en place de plans sociaux…)

· Faire intervenir des intervenants extérieurs (clients, consultants…)

Cette première phase est très importante, il ne faut pas la négliger, et prendre le temps nécessaire car elle conditionne la réussite des 7 autres. Il faut en effet mobiliser les trois- quarts de l’entreprise.

2] CREER UN GROUPE PILOTE CONSTITUE DE LEADERS DU CHANGEMENT

Il est impératif de trouver dans l’organisation ceux qui vont piloter, diriger le changement. Il n’est pas absolument nécessaire qu’ils fassent partie de la hiérarchie de l’entreprise.

Les personnes qui ont de l’influence dans l’entreprise en raison de leur statut, de leur position, de leur expertise, de leur charisme sont à trouver et à intégrer au groupe pilote, Ils conduiront le changement.

Dans l’absolu, l’idéal est de trouver un panel de personnes appartenant aux différentes parties, aux différents niveaux de l’entreprise.

La première mission de ce groupe, sera de maintenir l’urgence et de continuer à impulser la nécessité du changement.

3] DEVELOPPER UNE VISION ET UNE STRATEGIE

Une fois les phases 1 et 2 effectuées, les idées vont fuser de toutes parts. Toutes ces idées, tous ces avis sur le changement doivent être regroupés, fédérés dans une vision qui servira de base à la déclinaison de la stratégie.

Le but de cette phase est évidemment de clarifier la vision et la stratégie pour que chaque acteur comprenne bien ce qu’il a à faire et pourquoi il doit le faire.

Une fois la vision établie et la stratégie définie, il faut s’assurer que le groupe pilote est capable de les communiquer.

4] COMMUNIQUER LA VISION

Il est primordial de communiquer au quotidien, ou du moins le plus souvent possible, sur la vision car de sa réalisation dépend le succès de la démarche de changement. Toutes les actions menées doivent être immanquablement rattachées à la vision.

Dans cette quatrième phase, la finalité est de « prouver » que vous n’êtes pas un prêcheur, mais que vous faîtes ce que vous dîtes. Il y va de votre crédibilité et surtout de la crédibilité de la démarche de changement.

5] RESPONSABILISER LARGEMENT LES ACTEURS

Il s’agit maintenant de mettre en œuvre la vision à partir de la stratégie établie en se basant sur les différents acteurs. Cette mise en œuvre passe par leur responsabilisation, ils deviennent ainsi des relais très efficaces pour diffuser la démarche de changement dans toute l’entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit être entretenue en sachant récompenser ceux qui font bouger les choses, en repérant les point d’achoppement et en les éliminant, en mettant en cohérence l’organisation, le système de rémunération ou de formation avec la vision.

Parallèlement il faut créer les éléments de responsabilisation pour ceux qui ne sont pas encore convaincus par la démarche en les aidant à comprendre la vision définie.

6] OBTENIR DES RESULTATS RAPIDES

Seuls des succès rapides pourront entretenir la dynamique générée par les phases précédentes. Les deux principaux objectifs à atteindre :

· Encourager les plus motivés,

· Décourager les plus rebelles au changement.

Pour avoir des succès rapides il s’agit de fixer des objectifs réalisables à courts termes, et choisis pour leur « probable (certaine) » atteinte rapide.

7) CONSOLIDER LES SUCCES POUR FAIRE AVANCER LE CHANGEMENT

Les succès rapides ne sont que le début de la démarche de changement, ils doivent être utilisés comme levier pour construire le changement.

Chaque succès doit être l’occasion d’une analyse pour faire apparaître ce qui a parfaitement fonctionné mais aussi ce qui n’a pas marché pour être amélioré. C’est ainsi le moyen de progressivement implanter l’amélioration continue en fixant de nouveaux objectifs.

8] ANCRER LES CHANGEMENTS DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE

Progressivement, le changement va se mettre en place à partir des résultats obtenus dans le cadre de la vision.

Les efforts consentis et les résultats obtenus dans les différents secteurs de l’entreprise vont valider le changement prévu par son intégration dans la mise ne œuvre des différents processus et donc rapidement faire partie de ce qui est communément appelé la culture de l’entreprise c’est à dire l'ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d 'aborder les problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées.

Ce qui "était" du changement devient la norme, l'habitude.

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ATTENTION A LA TECHNIQUE

2011-08-25T09:49:00.001+02:00

Face à la complexité croissante des marchés, du monde du travail, les techniciens se rendent bien compte que leurs techniques ne suffisent plus pour assurer le développement, la pérennité de leurs entreprises.

C’est ainsi que bon nombre sont tentés par l’expérience de la Qualité, du Lean.

En bon technicien ils cherchent à comprendre et à comprendre vite pour avoir des résultats rapides. C’est la raison pour laquelle ils sont particulièrement intéressés par les outils de la Qualité.

Au démarrage d’une démarche qualité, certains outils, comme par exemple l’analyse de la valeur, peuvent se révéler très efficaces pour satisfaire leur appétit de résultats rapides.

Pour gagner en crédibilité, et en performance, tous les domaines de l’entreprise ne doivent pas être abordés en même temps, car les difficultés liées au démarrage peuvent vite devenir des biens mauvais alliés pour le développement de la démarche. Il est judicieux de choisir un secteur particulièrement en difficultés ou qui présente de nombreux problèmes récurrents. Ainsi les résultats arriveront vite, le technicien sera rassuré ce qui laissera du temps pour informer, former aux principes de la Qualité.

Car c’est bien de cela dont il s ‘agit, former les techniciens aux principes de la Qualité est primordiale, impératif pour éviter l’essoufflement ou l’enlisement rapide de la démarche. Dans le meilleure des cas celle-ci s’essoufflera, car l’apprentissage et la mise en œuvre de la Qualité, demande du temps et comme tout processus qui s’inscrit dans la durée des signes de lassitude ne sont pas surprenants et même logiques s’ils ne durent pas et permettent de rebondir en cherchant leurs causes.

Dans le pire des cas on assiste à un enlisement de la démarche par une utilisation trop isolé des techniques et outils de la Qualité. Il s’agit d’appliquer des principes, non pas d’utiliser des outils.

La certification peut se révéler être le plus dangereux de tous.

Pour aborder la certification, les techniciens vont chercher à comprendre la technique à mettre en œuvre pour être en conformité avec le référentiel.

On assiste alors une une débauche technocratique ou l’utilisation des outils de gestion (souvent bureautique) sont utilisés pour mettre en place les « choses » nécessaires pour le passage de l’auditeur.

L’auditeur ne sera pas dupe, mais un audit de certification n’est pas fait pour sanctionner, il est fait pour faire progresser et poser les bases de l’amélioration continue du système.

De fait dans ce contexte, pour l’ensemble des acteurs, la Qualité sera considérée comme une démarche élitiste réservée à ceux qui maîtrisent la technique, à ceux « qui savent » alors qu’au demeurant les principes de la Qualité relèvent du bon sens.

Dans tous les cas, une approche technocratique ne peut qu’à terme se révéler dommageable pour l’entreprise par manque de prise en compte global du système en intégrant progressivement et durablement les principes qui ont fait et font encore le succès des entreprises qui les appliquent.

La technique est importante mais il s’agit de toujours garder à l’esprit la nécessité impérieuse de travailler quel que soit le système dans les 4 dimensions du management (Technique – Humaine – Environnementale – Economique)

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LA QUALITÉ FANTÔME

2011-08-21T16:18:00.015+02:00

Pour cette rentrée nous commencerons, une fois n'est pas coutume, par un florilège des embûches qui peuvent se trouver sur le chemin de la Qualité.

Appliquer la Qualité au quotidien n'est pas une chose simple à appréhender. Souvent les habitudes (mauvaises) sont tellement ancrées que l'entreprise éprouve des difficultés majeures à évoluer et à tendre vers l'amélioration continue de son fonctionnement.

Certaines vont même jusqu'à faire cohabiter 2 systèmes en générant ce que nous appellerons "la qualité fantôme" qui "vit sa vie" en parallèle avec le fonctionnement courant de l'entreprise. Pourtant les entités qui choisissent la voie de la Qualité possèdent de nombreux atouts et ont un fonctionnement tout à fait opérationnel, des acteurs concernés par ce qu'ils font, et des résultats honorables.

Pourquoi alors de telles entreprises éprouvent des difficultés dans l'application quotidienne des principes de la Qualité ? Qu'est-ce qui fait que la Qualité devient pesante au point d'être rejetée ou appliquée juste au travers les contraintes d'un référentiel ?

Voici quelques réflexions :

1] LES CHAMPIONS.

Pour qu'une entreprise décide de mettre en place une démarche Qualité, il faut le plus souvent que ses résultats soient bons, la Qualité devant en principe les rendre encore meilleurs.

Les "champions" de l'entreprise ont largement contribué à l'obtention de ces bons résultats en mettant en place un système qui a fait ses preuves et logiquement ne sont pas prêts à le sacrifier sur l'autel de la Qualité. Intelligents, dans le meilleur des cas, ils sont prêts à écouter ce qu'on leur propose : "on verra bien". De toutes façons, ils connaissent et personne ne va leur apprendre leur métier...

Il va s'agir de les convaincre et pour ce faire il n'y a qu'un moyen (à ma connaissance), les associer et expliquer que "leur" fonctionnement va servir de base, de levier à la mise en place de la Qualité.

Le but n'est pas de faire d'eux des qualiticiens, mais de progressivement leur expliquer que "le groupe solidaire vaut mieux que le champion solitaire".

Pour mobiliser les "champions" dans une démarche Qualité, bon nombre d'entreprises utilisent la technique de la carotte qui fonctionne toujours au travers de la certification.

2] LA CERTIFICATION

Obtenir le sésame, la reconnaissance, la quête du Graal ! Prête à tout pour l'obtenir l'entreprise en arrive même à ignorer les principes de la Qualité, l'important est d'être en conformité avec le référentiel, on aura toujours le temps de comprendre le fond plus tard. Le net fourmille d'exemples de ce qu'il faut faire pour satisfaire le responsable d'audit. Ce phénomène présenté ici de manière caricaturale tend de plus en plus à voir le jour et fait l'objet de nombreuses demandes auprès des consultants.

Il s'agit d'être certifié vite fait bien fait. Et c'est là que commencent les soucis et que "la Qualité fantôme" se met en place. En effet l'objectif n'est plus de s'améliorer en continu, mais de prouver à qui le veut que le référentiel est en place. Bien évidemment, dans ce contexte, peu de champions suivent cette voie, en phase avec leur entreprise, ils ne font rien pour contrer le projet, et jouent le jeu de la certification. Personne ne veut être celui qui aura eu un écart dans son service. Ils continuent donc à travailler comme ils savent le faire et montent leur "usine à gaz" certification, même si cela leur prend du temps et de l'énergie. Il faut être prêt pour l'audit et de toutes façons, le responsable qualité nous dira ce qu'il faut faire.

La certification peut donc se révéler comme un bien mauvais allié pour mettre en place la Qualité dans une entreprise.

3] LE RESPONSABLE QUALITÉ

Récemment j'ai eu l'occasion d'intervenir dans une entreprise où le responsable Qualité se trouvait à la tête d'un système parallèle, il travaillait seul, ou de temps en temps avec le patron, celui-ci beaucoup trop occupé à faire tourner son système.

Il avait écrit processus et procédures, mis en place ses petits indicateurs qu'il mettait à jour manuellement, collectait toutes les semaines les enregistrements relatifs à la qualité qu'il rangeait bien consciencieusement dans des classeurs, et traitait tout seul comme un grand les petits problèmes pour satisfaire comme il se doit les actions correctives et préventives... Les audits internes n'étaient pas réalisés, aucun mode opératoire écrit, l'analyse des données inexistante de même que la revue de direction, et pour cause...

Evidemment, dans ce contexte, "les champions", la hiérarchie intermédiaire, les personnels subissaient la Qualité et chacun faisait des choses pour la certification et voyait en ma personne celui qui allait alléger voir supprimer les charges inhérentes à la Qualité... Après quelques semaines de travail, mon seul succès a été de réussir à faire participer l'ensemble des acteurs à une réunion d'analyse des données, et à leur faire comprendre les finalités de la Qualité. Mince résultat je vous l'accorde car le mal était profond.

In fine tout le monde était d'accord avec mon analyse et trouvait la Qualité géniale en soi, mais l'audit de renouvellement approchait et chacun est donc reparti individuellement travailler son "rôle" pour préparer l'audit sous la baguette du responsable qualité...

4] LES OPÉRATIONNELS

Il faut se garder d’intellectualiser la démarche. La Qualité est une démarche terrain par excellence, tout se passe sur le GEMBA c’est à dire l’endroit où se crée la valeur ajoutée, où les problèmes apparaissent, où le client obtient sa satisfaction.

Les opérationnels doivent être considérés comme des vigies susceptibles d’attirer l’attention sur les problèmes, les dysfonctionnements avérés ou latents.

A ce titre ils doivent être associés à tous les stades de mise en œuvre de la démarche et être écoutés lorsqu’ils prennent la peine de faire remonter des informations.

Les principes de la Qualité permettent d’obtenir des résultats « extraordinaires » avec des collaborateurs « ordinaires » encore faut-il les considérer comme acteurs à part entière et leur donner les moyens de participer, faute de quoi eux aussi à leur niveau feront ce qu’ils ont à faire pour honorer leur contrat salarial mais pas plus.

Tout est question de valorisation et de considération : « plus ils sont valorisés et considérés, plus ils sont intelligents ».

5] LES OUTILS DE LA QUALITÉ

On parle bien d’outils pas de méthodes.

Les outils quels qu’ils soient doivent être utilisés pour ce qu’ils sont, des moyens au service de l’amélioration continue. C’est la raison pour laquelle aucun formalisme ne doit venir entraver leur utilisation et en aucun cas il s’agit d’être contraint par leurs règles théoriques. Seuls les résultats comptent les moyens pour y parvenir importent peu.

Il en va de même pour la documentation qualité, au moins je crée de documents qualité, au mieux le système se porte. Les documents en place dans l’entreprise doivent être privilégiés et leur mise en page ne nécessite aucune spécificité,

Le fond prévaut toujours sur la forme.

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En conclusion, on peut dire que la Qualité peut si on n’y prend garde être une arme à double tranchant. Mal mise en place ou utilisée pour atteindre un but particulier, comme la certification, elle peut alourdir de façon insidieuse le fonctionnement de l’entreprise en créant un système parallèle alimenté par des actions qui n’apportent aucune valeur ajoutée et la décrédibilisent donc aux yeux des acteurs.

Pour éviter ces inconvénients il ne faut jamais s’écarter du terrain et toujours y revenir pour comprendre la façon dont les directives sont perçues, comprises et appliquées, et surtout pour toujours garder le contact avec la réalité et donc pouvoir satisfaire au mieux les besoins des clients.

Dès lors le mot Qualité prendra toute sa valeur pour l’ensemble des acteurs et ne sera plus synonyme de charges ou de travaux supplémentaires.

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