COMPETENCES MANAGERIALES

Le management n’est efficace qui si l’ensemble des compétences suivantes sont mises en œuvre :

MOTIVER

Créer un environnement de travail propice à la motivation des personnels, c'est-à-dire au moteur qui va les pousser à s’investir dans le travail. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles ( local, bureau, outillage,.. ) ont une influence évidente sur la motivation.Cette motivation passe aussi par la responsabilisation (on ne fait bien que ce dont on est responsable), par la reconnaissance de la personne et du travail effectué.

ORGANISER

C'est-à-dire tracer le cadre, définir le positionnement de chacun pour se situer dans le groupe, mais aussi trouver la place où il est le plus efficace.

C’est aussi donner où obtenir les moyens matériels et les locaux.

Organiser c’est surtout mettre en place les règles de fonctionnement en communauté, les méthodes de travail et définir clairement les missions et le pouvoir de décision de chacun.

ANIMER

Animer c’est donner le mouvement, fixer le sens du mouvement en définissant les objectifs à court et moyens termes, en donnant une vision de l’avenir.

Animer c’est donner vie au groupe en favorisant les échanges par le biais de réunion ou de contacts informels.

Une animation efficace passe par la création d’une dynamique permanente pour que la routine ne s'installe pas, par l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

DELEGUER

L'objectif essentiel du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.

Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

De même, Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

COMMUNIQUER

Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.

Le cadre de référence (leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication.) varie d’un individu à l’autre, génère ces interprétations et peut créer des situations de blocage, dialogue de sourds, incompréhensions, méfiance…

Le « technicien-manager » aura à mettre en œuvre deux types de communication :

- la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, en interne ou avec des interlocuteurs externes.

- la communication " information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle. Nécessite une bonne organisation des circuits d’information pour que chacun puisse obtenir de façon claire et simple les informations dont il a besoin pour réaliser son travail

GERER

Il s’agit de s’occuper du quotidien, répartition et avancement du travail, présence / absence / congés / conflits / arrivées / départs des personnels, planning, budget, problèmes techniques.

Si on y prend garde, gérer le quotidien peut prendre 100% du temps.

ANALYSER

Le Manager doit " lever la tête du guidon » pour voir ce qui se passe et analyser les situations avec une certaine hauteur de vue.

Il doit avoir certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.

Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps ? Quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations ?…

DECIDER

Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.

Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. L'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante est à éviter

PREVOIR

" Gouverner,c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.

Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des « usagers - clients ». C'est estimer le budget,les moyen humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.

C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les réorganisation à l’emporte pièces, …

C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux


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LES PRINCIPAUX DOCUMENTS D’UN SYSTEME QUALITE

Les fondamentaux

L'EXPRESSION DOCUMENTÉE DE LA POLITIQUE QUALITÉ ET DES OBJECTIFS QUALITÉ.
La direction doit établir une  politique qualité adaptée à la finalité de l'entreprise et les objectifs qui en découlent, un cadre doit être défini pour établir et revoir les objectifs qualité. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
Dans ce cadre, la rédaction un plan d'action peut être utile pour faciliter la mise en oeuvre, le suivi, et l'évolution de la politique qualité.

LE MANUEL QUALITÉ

Le manuel qualité est le document le plus synthétique et global d’un système documentaire qualité. Il décrit globalement l’organisation de l’entreprise dans son approche qualité. Ce document est largement diffusé à l’extérieur de l’entreprise et en ce sens il doit répondre à deux exigences :

• le manuel qualité doit avoir une connotation commerciale qui dépasse sa vocation première de description du système qualité mis en place. On ne doit donc pas y déceler de savoir-faire particulier même spécifique à l’entreprise,
•  néanmoins il reste un document interne de base que chaque acteur doit connaître.

Structure du manuel qualité

Une rubrique introductive ou on trouve :

-         Le sommaire (Eventuellement en fonction du format choisi)

-         La déclaration du chef d’entreprise.

-         La politique qualité.

-         L’objet et le domaine d’application.

-         La gestion du manuel qualité.

-         Définitions et terminologie.

-         Présentation et organisation de l’entreprise.

-         Responsabilité et autorité en matière de qualité

Description de l’organisation qualité

Soit on présente les fonctions de l’entreprise par activité en faisant référence s’il y a lieu aux documents du système qualité (approche descendante)

Soit on reprend point par point le référentiel choisi pour présenter les solutions retenues par l’entreprise pour répondre aux différentes exigences en faisant référence aux documents du système qualité (approche par rapport à la norme.)

LES DOCUMENTS OPERATIONNELS DU SYSTEME QUALITE

LES PROCÉDURES

Une procédure détermine « QUI FAIT QUOI » , « OU », «  QUAND », « COMMENT » , mais surtout pas « POURQUOI » (Domaine de l’approche processus) et donne toute information relative aux spécifications de travail, à la méthode de travail, et aux enregistrements qui font suite aux travaux.

Les procédures peuvent être présentées sous la forme d’un diagramme de circulation d’information sur lequel figurent les différentes tâches permettant d’arriver au résultat escompté. Il s’agit d’un tableau dont la structure répond à certaines règles :

-         une première colonne est réservée à la chronologie des tâches,

-         les colonnes suivantes sont réservées aux services (compétences sollicitées, impliquées),

-    le tableau comporte autant de lignes que de tâches. On utilise une symbolique adaptée pour identifier la nature de chaque tâche.

Le recensement et l’analyse des tâches interviennent dans la phase de rédaction des procédures particulières et permettent celles qui doivent faire l’objet d’instruction, compte tenu de leur complexité, des compétences requises et/ou disponibles.

 LES INSTRUCTIONS

Une instruction décrit une tâche, c'est-à-dire une succession d’étapes indissociables, effectuées sous le contrôle d’un seul responsable dans un seul intervalle de temps et un objectif prédéterminé.

L’instruction est destinée aux opérationnels, en conséquence elle doit être simple et compréhensible par tous, raison pour laquelle elle est le plus souvent représentée sous la forme d’un logigramme avec une symbolique adaptée.

Il est impératif que les instructions soient rédigées en collaboration avec eux qui exécutent les tâches qu’elles décrivent, ceci afin de faciliter leur appropriation condition sine qua none pour les améliorer en continue.

Les instructions sont accompagnées de toutes les informations nécessaires à leur application comme par exemple :

-         les références de gammes, de spécifications, d’enregistrements,

-         les questionnaires interactifs,

-         les fiches d’autocontrôle,

-         les abaques,

-         les check-list,

-         …

LES SPÉCIFICATIONS ET ENREGISTREMENTS

Ces documents sont les données d’entrée et de sortie d’une procédure ou d’une instruction. Il convient donc d’identifier les spécifications et les enregistrements qui sont des supports des flux d’information et qui permettent d’enchaîner une tâche après l’autre.

«  IL ME FAUT »   è Spécification

« JE FAIS »  è Procédure, instruction

« JE FOURNIS »  è Enregistrement

Il n’y a pas de règle pour l’élaboration de tels documents à part des règles de bon sens :

-         on y trouve l’information juste nécessaire,

-         on y demande le minimum à renseigner,

-         On les diffuse au minimum de destinataires.

Pour tous ces documents, si le fond (le contenu du message) est déterminant, la forme (la présentation, avec les éléments d’identification, de gestion, de diffusion) participe considérablement à la bonne réception de l’information. 

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LES 10 FACTEURS CLES DU SUCCES DE LA QUALITE

1) IMPLICATION DE LA DIRECTION 

Le développement de la Qualité nécessite une implication effective, totale et exemplaire des équipes de direction. L'idée que "la base" puisse proposer des améliorations sans le soutien de la direction est une pure utopie.

2)  ECOUTE
L'axe majeur de la Qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients. Il s'agit d' alimenter la démarche par des enquêtes clients, pour recueillir leurs attentes et leurs points de vue, les utiliser comme levier pour provoquer le mouvement, et analyser les processus au regard des éléments recueillis. 

3) CADRE
La Qualité doit s'inscrire dans un cadre clairement défini tout en encourageant les initiatives. Son déploiement nécessite une réelle souplesse qui favorise les initiatives, il est donc indispensable de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l'est pas.

4) INITIATIVES
Les initiatives sont appuyées et soutenues par une méthodologie qui encourage la mise en place d'une animation "en réseau" , valorise des bonnes pratiques, organise la comparaison des performances avec d'autres entreprises, développe les échanges informels.

5) FORMATION
La formation des personnels à tous les niveaux pour permettre une participation active efficace qui nécessite :

- une sensibilisation de l'encadrement intermédiaire, relais essentiel de la démarche,

- une information claire sur les objectifs de la démarche,

- une formation aux outils de la qualité.

6) ORGANISATION
Placer l'organisation en position de s'améliorer en continue, et mettre en place les dispositifs de mesure qui permettront de la placer en permanence sous contrôle, en ayant une visibilité sur les progrès accomplis, et une surveillance des niveaux atteints pour les objectifs fixés.

7) AMELIORATION
Améliorer, simplifier et maîtriser le fonctionnement des processus internes, en se basant éventuellement sur des référentiels comme ISO 9000.

8) PROGRES
Considérer les problèmes comme une source de progrès potentiels, et mettre en place un outil de résolution de problème pour éradiquer la non-qualité des processus.

9) R.C.F INTERNES
Développer les relations clients-fournisseurs internes.

A notre poste de travail, acteur de l’entreprise, nous avons un ou des fournisseurs internes, qui nous fournissent « la matière » pour effectuer notre tâche. A notre tour, après avoir apporté notre valeur ajoutée à la matière fournie, nous devenons fournisseur d’un autre poste. Ainsi tour à tour, nous sommes tantôt client, tantôt fournisseur. (La relation clients-fournisseurs internes)

10) COMMUNICATION

Soutenir une communication adaptée sur la qualité pour diffuser la culture qualité auprès de tous les salariés de l'entreprise en répondant à leur interrogations. Un plan de communication peut-être défini pour accompagner les différentes étapes de la démarche, mettre en oeuvre un affichage simple et percutant de la politique choisie, valoriser les actions entreprises, expliquer le projet aux partenaires sociaux, communiquer auprès des clients et des fournisseurs pour les préparer à être associés à la démarche en présentant les avantages qu'ils peuvent en tirer.

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