ACCEPTATION DU CHANGEMENT

Peter Drucker estime que pour avoir une gestion efficace des êtres humains il faut tirer parti de leur potentiel, de leur créativité. Pour lui, loin de l'exécution aveugle des ordres, pour être efficace, les personnels doivent être informés des objectifs, de la vision de l'entreprise pour pouvoir sortir des sentiers battus et prendre les initiatives qui défient la sagesse conventionnelle source d'immobilisme. Il prétend aussi que l'efficacité se gagne aussi en faisant des erreurs, ce qui permet de grandir en cherchant à les corriger en trouvant leurs causes premières.

Dans ces travaux, il insiste sur l'importance du rôle des managers dans la réussite de l'entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

Dans ce contexte, et à partir de ces idées, la gestion du changement peut-être abordée par les responsables en ayant à l'esprit la nécessité impérieuse de respecter les 6 modalités d'action qui suivent pour permettre aux personnels d'accepter le changement :

Combativité  

L'empathie, la capacité de persévérer à travers l'inévitable résistance au changement. La volonté de s'investir, d'affecter le temps et l'argent nécessaires pour l'effort d'amélioration.

Communication

L'habileté à communiquer à l'ensemble du personnel sur le "comment", le "quand" et le "pourquoi"  du changement.  Une communication claire, fréquente et adaptée est la clé pour dissiper l'incertitude et l'angoisse.

Elle permet aussi de recueillir le sentiment des personnels et petit à petit de faciliter leurs appropriation du changement.

Consensus 

Chercher un accord sur la meilleure façon, la  meilleure "route" pour avancer vers la réussite du changement par l'alignement des personnels sur la vision, car plus ils seront en phase avec elle, plus leur volonté de changer va s'accroître.

Cohérence 

Les personnels doivent comprendre que le changement n'est pas une lubie, une mode qui passera, mais qu'il s'inscrit dans la stratégie à long terme de l'entreprise. La cohérence de l'approche, des pratiques est à la base de la culture de l'organisation.

Culture 

Encourager et favoriser l'apprentissage et l'enseignement à tous les niveaux dans l'organisation. Affiner la culture de l'organisation en phase avec les besoins engendrés par le changement . Rendre le changement compréhensible et pertinent à toute personne relevant de l'organisation.

Constance

L'action constante, ininterrompue dans tous les domaines énumérés ci-dessus pour l'ensemble des acteurs de l'organisation est nécessaire pour conduire le changement en ayant le souci permanent d'améliorer le système en apportant une valeur ajoutée aux travaux effectués et en éliminant tous les gaspillages.

Il n'y a pas de solution miracle et encore moins rapide pour changer la culture d'une organisation. Avec une gestion efficace, qui permet de montrer l'intérêt du changement et en s'appuyant sur les comportements décrits ci-dessus qui permettent l'acceptation du changement, tous les ingrédients sont réunis pour réussir ce changement.

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DEMING ET SES 14 RECOMMANDATIONS

Ces recommandations s'adressent principalement aux dirigeants

1)  Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services.

Ceci s’applique tous les jours dans l’entreprise pour « Viser la Qualité au quotidien » mais aussi à la stratégie long terme : investir dans la recherche, l’innovation et la formation.

2)  Adoptez la nouvelle philosophie de management et conduisez le changement d'une main ferme.

La qualité ne peut être que totale. Tout atermoiement doit être interdit.

3)  Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles. Intégrez la qualité dès la conception.

Etablir dès l’origine des processus de qualité. Une fois en place, les processus doivent faire l’objet de contrôles afin de rétablir tout fléchissement.

4)  Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance.

Le critère déterminant est la récurrence de qualité des produits fournis. Appuyée sur des résultats statistiques, la relation avec le fournisseur est vue sur le long terme.

5)  Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
La mesure  sert à rechercher et prévenir les problèmes. Le but étant l’amélioration continue du système.

6) Instituez une formation permanente pour tout le personnel de l'entreprise.

En réaction au taylorisme, Deming intégre le personnel dans la démarche qualité. La formation et le développement professionnel sont pour lui déterminants de la réussite.

7)  Instituez une forme moderne d'autorité (le leadership) ayant pour but de faciliter le travail des hommes et des machines.
La mission de l’encadrement est de créer une émulation au sein des équipes.

8)  Faites disparaître la crainte, pour que chacun puisse contribuer au succès de l'entreprise.
Dans la nouvelle relation qu’implique une démarche de qualité totale, chacun doit se sentir libre de parler ouvertement.


9)  Renversez les barrières entre les services. Le travail en équipe évitera les problèmes qui peuvent apparaître au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits.
L’échange entre les services bénéficie à  l’ entreprise.

10)  Supprimez les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et d'augmenter la productivité..
Toute l’énergie doit se porter sur la maîtrise du système.

11)  Supprimez les quotas de production, la méthode dite "direction par objectifs" (DPO) et toute forme de management par les chiffres. 
Ces quotas créent un triple risque. D’abord, le risque de favoriser la quantité, ensuite, celui de générer de la médiocrité, pour finir, le risque d’un management dicté par la menace des objectifs.

12)  Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail.

Il faut valoriser les efforts des employés. Faire valoir l’importance du rôle des opérationnels.

13)  Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle.
La compétitivité naît de l’intégration de l’information au sein de l’entreprise.


14)  Mettez en oeuvre toutes les forces de l'entreprise pour accomplir la transformation.

Au directeur général  de construire sa structure pour qu’elle tende à satisfaire les 13 objectifs vus plus haut.


Conclusion
Pour Deming, ces 14 principes sont interdépendants. Pour les appliquer avec efficience, il faut intégrer dans son raisonnement un « système de connaissances profondes ».

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e de la psychologie.

POUVOIR ET MANAGEMENT

Lorsqu'on parle du pouvoir dans l'entreprise, on peut distinguer :

Le pouvoir légitime
Pouvoir d'un individu en raison de sa position relative et des fonctions exercées au sein d'une organisation. Le pouvoir légitime est l'autorité officielle déléguée au titulaire du poste. Il permet de s'appuyer, de "jouer" sur les règles.

Les personnels pensent que vous avez de l'influence dans le système.

Le pouvoir lié à l'expertise 

On fait croire ou on démontre qu'on possède une compétence rare.

Contrairement aux autres catégories de pouvoirs, il est très spécifique et limité au domaine particulier dans lequel l'expert est formé et qualifié.

Les personnels pensent que vous avez les capacités, les connaissances pour les instruire.


Le pouvoir coercitif

Pouvoir de "punir" ou de ne pas donner de récompense. C'est la peur de ne pas obtenir de récompense qui pousse les subordonnées  à obéir, à faire ce qu'on leur demande. C'est la forme de pouvoir la plus évidente mais aussi la moins efficace car elle engendre ressentiment et résistance de la part des personnels.

Les personnels pensent que vous pouvez les sanctionner.


Le pouvoir de récompense

Pouvoir de donner un certain type de récompense aux subordonnés comme des primes, des félicitations. Ce type de pouvoir donne des résultats mais peut être inefficace en cas d'abus. 

Les personnels pensent que vous pouvez les récompenser.


Le pouvoir charismatique 

Quand vous avez du charisme, les gens veulent tout simplement vous suivre. Il y a une sorte de magnétisme animal qui dégage une force qui incite les personnels à faire ce que vous demandez.  

Les personnels pensent que vous avez des qualités d'un leader, que vous êtes un leader.

Chacun des pouvoirs est créé par l'idée, la croyance que les personnels se font du pouvoir que vous détenez. Si les personnels ne sont pas convaincus de votre (vos) pouvoirs vous ne pourrez pas les manager.

Un bon leader est apte à utiliser toutes ces sources d'énergie à un moment ou un autre. Avec le temps, les leaders efficaces savent à quel moment utiliser ces sources de pouvoirs. 

C'est pourquoi il n'y a pas un style de management, mais des styles adaptés à diverses situations.

Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes. Il existe cependant des contre indications à l’exercice du management.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.

Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble du service, de l’ entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Dans les années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

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LES 7 COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent y compris de la part de ses détracteurs. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statut, qualification, niveaux différents, la description des 7 composantes du management permet de mieux comprendre ce "partage".

1ère composante :

LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE

Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

2ème composante :

L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.

Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

3ème composante :

L'ALLOCATION DE RESSOURCES

Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, des moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

4ème composante :

LE CONTRÔLE

Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.

La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives

5ème composante :

LA PLANIFICATION

Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

6ème composante :

L'ACTIVATION

Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.

L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

7ème composante :

L'ANIMATION

Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.

Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.

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RENCONTRE DE LA MODERNISATION DE L'ETAT

Les 5, 6 et 7 juillet 2010 à la Maison de la Chimie à Paris, on va encore beaucoup discuter autour de thèmes abordés de nombreuses fois.

L'année dernière, lors d'une conférence plénière exceptionnelle des deuxièmes Rencontres de la Modernisation de l'État, le 8 juillet 2009, le Premier président de la Cour des comptes a rappelé la nécessité d'accélérer la réforme de l'État et avec beaucoup de bon sens donné des pistes pour sortir de l'ornière. http://www.acteurspublics.com/article/08-07-09/la-mise-en-garde-de-philippe-seguin

Exemple de thèmes qui seront abordés cette année :

Le leadership dans la conduite de la réforme

Savoir conduire le changement est devenu une compétence incontournable des hauts fonctionnaires. Tout en restant techniciens et experts, ils doivent aussi être des cadres aptes à motiver leurs équipes afin d'améliorer la qualité des services publics. Questions : sont-ils suffisamment préparés à ce travail de leadership ? Comment les administrations les épaulent dans cette tâche ?


Réussir une transformation

Dans un contexte de contrainte budgétaire, d’accélération des cycles et d’évolution des attentes des usagers, comment réussir une transformation qui respecte l’organisation, les hommes, les systèmes et les procédures ?


Externaliser avec raison

L’État se concentre sur ses fonctions régaliennes et externalise ses fonctions « supports. » Dans quelles conditions externaliser permet-il d’améliorer la qualité de service en réduisant les coûts ? Quelles sont les bonnes approches pour une externalisation raisonnée, qui bénéficie au contribuable et au citoyen ?


Achats responsables

Les achats responsables représentent la capacité pour les organismes publics d’intégrer dans leur politique d’achats l’ensemble des critères sociaux, sociétaux, économiques et environnementaux. Méthodologie et esprit de la démarche.


RGPP, trois ans après : tout ça pour ça…

Quelles économies auront permis trois ans de Révision générale des politiques publiques ? Les transformations menées dans les administrations constitueront-elles un moyen durable de réduire les dépenses publiques ? La révision a-t-elle vraiment été générale ?


Pilotage analytique

Plus précise que la comptabilité budgétaire, complémentaire aux indicateurs, la comptabilité analytique est un outil de pilotage indispensable à la performance des administrations. Hier complexe, elle a su s'adapter pour devenir un outil moderne bénéficiant pleinement de l’apport des systèmes d’information.


Administration 2.0, administration déshumanisée ?

Les services publics 2.0 constituent-ils l'avenir des services publics ? Quels sont les principaux développements envisagés ? Les technologies de l'information ne risquent-elles pas d'entraîner une déshumanisation de l'administration ? Une occasion de saisir, au-delà des clichés et des idées reçues, toutes les potentialités de l'Internet 2.0. Sans en nier les écueils.


Comment mesurer la qualité des services publics ?

De plus en plus utilisés dans la gestion des administrations, les indicateurs de performance et de qualité alimentent les tableaux de bord des hauts fonctionnaires. Encore faut-il savoir les interpréter et s'en servir à bon escient. Sans oublier leur objectif premier : l'amélioration de la qualité des services publics.


Existe-t-il une méthode pour réformer ?

Deux anciens Premiers ministres confrontent leurs manières de réformer. Y a-t-il une recette de droite et une recette de gauche ? Faut-il réformer discrètement ou communiquer largement ? La concertation est-elle vraiment la clé de la réussite ?


Les fonctionnaires sont-ils gérés ?

Alors 100 000 postes ont été supprimés en trois ans dans la fonction publique d’État, l’administration doit continuer à rester attractive ? Comment l’État prépare-t-il la relève ? La RGPP a-t-elle modifié la gestion des ressources humaines ?

Programme RMDE 2010 : http://www.acteurspublics.com/rmde-2010/programme

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MANAGER SELON CROSBY

Dans les années 70, CROSBY a contribué à la mise en place des pratiques de gestion de la qualité. A cette époque, les fabricants américains perdent des parts de marchés au profit des japonnais qui produisent des produits de meilleure qualité.

CROSBY s'adresse aux dirigeants et leur demande de changer leurs attitudes et approches vis à vis de la qualité. En effet, typiquement la qualité est souvent confondue avec le contrôle final. CROSBY parle pour la première fois de la qualité en tant que "conformité aux exigences" et pose le postulat que tous les produits répondant aux exigences définies sont de qualité.

Pour vulgariser la gestion de la qualité il utilise des expressions (principes) comme "le zéro défaut" ou " faire bien du premier coup", et de fait que "les objectifs de qualité peuvent être atteints par la prévention et non après coup".

Pour mobiliser les directions, il formalise les coût de la non-qualité, qu'il estime entre 15 et 20% du chiffre d'affaire des entreprises et en déduit tout naturellement dans un ouvrage paru en 1979 que : "LA QUALITE C'EST GRATUIT".

Pour tendre vers la qualité, il met en oeuvre deux outils d'accompagnement, la mesure de la qualité http://qualitadmin.blogspot.com/2009/02/4eme-principe-la-mesure.html ainsi que sa grille de maturité du management.

Cette grille est une grille d'auto-évaluation, elle comporte 5 niveaux de prise de conscience de la nécessité de la qualité :

* L'incertitude, l'entreprise n'intègre pas les outils de la qualité dans le management.

* Le réveil, la qualité est reconnue comme importante mais aucune action n'est engagée.

* La vision éclairée, la direction se mobilise et met en place un plan d'amélioration de la qualité.

* La sagesse, la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions correctives sont mises en oeuvre.

* La certitude, la qualité devient un outil de management.

Une fois l'entreprise positionnée sur la grille de maturité, CROSBY propose un programme adapté en 14 points pour améliorer la qualité. il insiste davantage sur la prévention que sur la détection des problèmes, sur la transformation de la culture d'entreprise que sur la mise en oeuvre d'outils d'analyse.

1. Engagement de la Direction.

L'ensemble de la Direction de l'entreprise doit être convaincu du besoin de l'amélioration de la qualité et exprimer clairement son engagement à toute la société. Ceci doit être accompagné par un document écrit définissant la politique qualité de l'entreprise et exprimant "Ce que chacun doit faire en respect des exigences ou effectuer officiellement des évolutions de celles-ci de sorte qu'elles atteignent ce que nous pouvons faire et répondent au besoin du client".

2. Les équipes d'amélioration de la qualité.

La Direction doit mettre en place dans chaque entité de l'entreprise une équipe qui supervise l'amélioration de la qualité. Le rôle de l'équipe est d'évaluer ce qui est nécessaire au niveau de son département et de le mettre en oeuvre tout en respectant la politique générale de qualité de l'entreprise.

 3. La mesure de la qualité.

Des indicateurs qualité sont à mettre en place de manière à identifier les besoins d'amélioration. En comptabilité, par exemple, un indicateur peut être le pourcentage des retards de traitement, en développement le nombre de litiges techniques remontés par produit, aux achats le nombre de rejets de commandes dus à l'imprécision des spécifications et aux services généraux le nombre d'heures perdues du fait des pannes des équipements.

4. Évaluation du coût de la non-qualité.

Les équipes d'amélioration de la qualité feront une estimation des coûts de non qualité de manière à identifier les zones prioritaires où les actions conduites seront immédiatement profitables.

5. Prise de conscience des nécessités de la qualité.

Une prise de conscience des nécessités de la qualité doit se faire au sein du personnel. Il doit être amené à comprendre l'importance du respect des spécifications, le coût des non-conformités. Ces messages doivent être véhiculés par leurs responsables immédiats (après une formation de ceux-ci) en s'appuyant sur des outils tels que vidéos, publications, affiches.

6. Actions correctives.

Les opportunités pour les actions correctives sont déclenchées par les étapes 3 et 4, tout comme par des discussions parmi les employés. L'idée doit toujours être véhiculée par les responsables immédiats et les problèmes traités au sein de l'équipe si possible. Si nécessaire, il ne faut pas hésiter à sortir du cadre du groupe de résolution pour un traitement de plus grande ampleur.

7. Planification du "Zéro défaut".

Un comité ad hoc "Zéro Défaut" doit être constitué dans l'équipe d'amélioration de la qualité. Ce comité mettra en place, un programme "Zéro défaut" approprié aux besoins de l'entreprise et à sa culture.

8. Formation des responsables et des contremaîtres.

Dès le démarrage du programme, à leurs différents niveaux de responsabilité, les responsables doivent être formés pour implanter ce qui leur revient dans le programme global d'amélioration de la qualité.

9. La journée "Zéro défaut".

Une journée "Zéro défaut" doit être programmée afin que l'ensemble des personnels de l'entreprise soit sensibilisé aux nouveaux standards de performances.

10. Définition des objectifs.

Afin de transformer les engagements en action, les individus doivent établir des objectifs d'amélioration pour eux-mêmes et pour leur groupe. Pour cela, chaque responsable définit avec les membres de son équipe des objectifs spécifiques à atteindre dont le résultat est mesurable. Ces objectifs peuvent être portés à la connaissance de tous et des réunions régulières pourront en apprécier les progrès.

11. Eliminer les causes d'erreurs.

Chaque employé se doit d'informer son responsable immédiat de toute anomalie ou problème. Les employés n'ont pas à prendre des décisions particulières à cet effet. Par contre les problèmes signalés doivent recevoir une réponse du management dans les 24 heures.

12. Reconnaissance.

Des incitations publiques et non financières doivent être données à ceux qui atteignent leur objectif de manière régulière.

13. Comité Qualité.

Les experts qualité et les personnes particulièrement motivées par la démarche de progrès doivent se rencontrer régulièrement afin d'échanger idées et expériences.

14. Recommencer et toujours progresser.

Pour mettre l'accent sur l'amélioration permanente de la qualité, l'ensemble des points précédents doit être repris régulièrement. Ceci renouvelle l'engagement des anciens employés et introduit les nouveaux venus dans le process, c'est le rôle du Comité Qualité.


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