ANALYSE DE LA VALEUR

L'Analyse de la Valeur est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles. Miles découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction.

À partir de ce constat il cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et pour ce faire il cherche des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être importée dans les années 1960 en Europe via les filiales des entreprises américaines. C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit, d'un procédé ou d'un processus.

Définition AFNOR : l'Analyse de la Valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction du besoin de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions.

Dans l’Analyse de la Valeur un produit est considéré non comme un assemblage de pièces, mais comme un assemblage de fonctions, qui répond à un besoin.

Un produit est toujours le résultat du travail de personnes de compétences très diverses. L’ Analyse de la Valeur fait intervenir ces compétences simultanément et non pas successivement.

L’Analyse de la Valeur doit être l’affaire de chacun dans l’entreprise, quels que soient son activité et son niveau de responsabilité. C’est une méthode qui permet, sur un cas précis, de solliciter la contribution de ceux qui sont directement concernés et les plus compétents, afin d’obtenir une solution optimale.

Toute entreprise ou service qui définit ou réexamine sa politique analyse non seulement le marché, les clients potentiels, la concurrence mais aussi ses forces et ses faiblesses internes. A partir de cette analyse, elle en déduit des besoins donc les produits qu'elle doit (ou qu'elle peut) offrir aux utilisateurs.

Pour chaque produit créé, développé, amélioré ou acquis, il est impératif de définir des objectifs en termes de : performance, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention, aptitude à l'emploi...

L'analyse de la valeur permet d'atteindre ces objectifs de façon optimisée après avoir contribué à les définir notamment lors de l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.

Elle contribue à l'amélioration de la compétitivité, à l'aboutissement de l'innovation ainsi qu'à l'amélioration du dialogue avec les différents partenaires en interne ou en externe.

L'analyse de la valeur peut s'appliquer à :

* des produits répétitifs ou de grande série aussi bien qu'à des produits uniques,

* des produits simples aussi bien qu'à des produits de haute technicité,

* des produits existants aussi bien qu'à des produits nouveaux.

Elle peut être mise en oeuvre sur :

·        des produits industriels pour leur conception, leur réalisation, leur conditionnement ou leur maintenance,

·        des processus industriels,

·        des produits immatériels tels que :

o       procédures et organisations administratives et commerciales

o       organisation et programmes informatiques,

o       problème à caractère social, ergonomie, hygiène et sécurité.

Elle se déroule en suivant 7 phases :

Phase 1 : ORIENTATION DE L’ACTION

Phase 2 : RECHERCHE DE L’INFORMATION

Phase 3 : ANALYSE DES FONCTIONS ET DES COÛTS

Phase 4 : RECHERCHE D’IDEES ET DE VOIES DE SOLUTIONS

Phase 5 : ETUDE ET EVALUATION DES SOLUTIONS

Phase 6 : BILAN PREVISIONNEL ET PROPOSITION DE CHOIX

Phase 7 : SUIVI DE LA REALISATION      

Il est important de comprendre que l'analyse de la valeur exige un effort particulier qui doit être décidé, orienté, organisé et dimensionné en fonction de l'enjeu, des objectifs, du degré d'innovation admis ou recherché, du nombre et de la complexité des sujets à traiter, dans le cadre d'un programme avec des moyens, un budget et des délais définis. Les résultats de chaque action doivent être mesurés pour pouvoir corriger si nécessaire l'organisation et le dimensionnement de l'effort ou alors de réviser les objectifs et les priorités.


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LES 8 MUDAS

Les adeptes du Lean connaissent bien les MUDAS (Gaspillages) qui perturbent la production en augmentant les délais pour aller de la commande à la réception par le client.

Ici l’expression il faut chasser MUDAS prend tout son sens.

Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il y a de nombreuses sources de gaspillages potentiels. Pendant de nombreuses années ils étaient au nombre de 7, depuis peu, un 8^ème gaspillage est désormais pris en compte : LE POTENTIEL HUMAIN INEXPLOITE

LES 8 MUDAS :

1.      La surproduction – Il s’agit ici de la production d 'articles pour lesquels il n'existe pas de demandes de la clientèle. Le principe de Lean est de mettre en œuvre un système de flux tirés, où les produits sont fabriqués à partir des commandes des clients.  Cette approche va à l’encontre des systèmes poussés souvent mis en place dans les organisations, où un système central prévoit, estime les ventes et constitue des stocks, sans se soucier des commandes et donc de la demande réelle.

2. L’attente – C'est-à-dire les laps de temps pendant la production ou aucune valeur n'est ajoutée au produit, y compris le temps d’attente pour le matériel, les informations, les équipements, les outils, les ruptures de stock, les délais de traitement trop longs, les temps d'arrêt, les goulets d'étranglement, etc. … Le « juste à temps » est un des principes fondamentaux du Lean, basé sur la « livraison » des éléments nécessaires à la production au moment où ils sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.

3. Les déplacements, transports inutiles – Nous avons ici les déplacements ou les manipulations inutiles, y compris le transport des encours sur de longues distances, le camionnage à partir d'un site de stockage.

Le Lean préconise

·        que les matériaux, les fournitures soient expédiés directement du vendeur l'emplacement dans la chaîne de montage où ils seront utilisés,

·        que les outils soit mis à disposition des utilisateurs.

4. Productions inutiles ou non conformes – Il s’agit ici des traitements inutiles ou de procédures qui ne contribuent pas à satisfaire la demande des clients. On peut trouver des exemples courants tels que par exemple les contrôles multiples. Des techniques de contrôles statistiques peuvent être utilisées pour éliminer ou réduire les contrôles. La cartographie de la chaîne de valeurs  permet d’éviter ce type de gaspillage.

5. Stocks excessifs – Il s’agit ici d’excédents des matières premières, d’encours ou des produits finis. Des stocks supérieurs à ceux nécessaires pour répondre à la demande des clients peuvent avoir des répercussions négatives sur les flux de trésorerie et nécessitent d’avoir des lieux de stockage. Le Kanban peut être utilisé pour lutter contre ce gaspillage.

6. Défauts – On a dans ce type de gaspillage la casse, la mise au rebut, la fabrication de pièces défectueuses et leurs rectifications, les inspections, les défauts et les erreurs de production. Les défauts entraînent :

* une consommation inutile de matériaux,

* de la main - d' oeuvre mal utilisée et dont le travail est perdu, .

* du travail supplémentaire pour corriger les défauts, pour traiter les réclamations clients.

La Qualité totale (Total Quality Management ) peut être utilisée pour réduire les défauts.

7. Gestes inutiles  - Mouvements inutiles de personnes ou d'équipements, gestes inutiles des personnels pendant le travail pour chercher, attraper ou empiler des pièces, des outils. Tout ceci est causé par des processus pauvres, mal conçus, des procédures ou des modes opératoires non écrits ou incohérents. La cartographie de la valeur, mais aussi des outils comme les 5S, la conception ergonomique du poste de travail peuvent être utilisés pour éliminer ces gaspillages.

8. Le potentiel humain inexploité – Sous, voir non-utilisation du potentiel des personnels, pertes des compétences, des idées, des possibilités d’améliorer en n’écoutant pas ceux qui sont sur le terrain. La culture organisationnelle, l’absence de formation, un turn-over trop important peuvent être à l’origine de ce gaspillage.