FICHE D'AMELIORATION

La fiche de progrès, ou d'amélioration est un document (matériel ou immatériel) qui permet à chaque acteur de l'entreprise de proposer des améliorations, des progrès, possibles et/ou souhaitables à son poste de travail.

En outre, elle permet aussi, par effet induit de détecter des problèmes existants et/ou potentiels.

[Dans certaines entreprises on rencontre des fiches d'amélioration qui font aussi office de fiche de non-conformité, et même dans les cas extrêmes de fiche de réclamations clients. Dans un souci de clarté, de fluidité du système mais aussi pour permettre aux personnels de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la démarche qualité, ce type de pratique est à éviter.]

Avec la fiche de progrès, on travaille dans la prévention (2ème principe de la qualité), mais surtout dans la responsabilisation (5ème principe de la qualité). Cet outil va permettre l'implication, augmenter la considération et faire le premier pas vers une participation active à la qualité.

MÉTHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA FICHE DE PROGRÈS

1] Responsabilité de la direction
Comme tout ce qui touche à la qualité, et donc au fonctionnement de l'entreprise, elle ne peut être mise en place qu'avec le consentement de la direction et je dirai même de l'ensemble de la chaîne hiérarchique. Il s'agit surtout  de faire très attention aux réactions de la hiérarchie intermédiaire qui peut prendre cette fiche comme un désaveu ou voir son autorité remise en cause. Il faut donc présenter cet outil comme le moyen d'obtenir des informations sur le déroulement des processus, des procédures au plus près du terrain.

2] Le document.
La fiche devra être la plus claire possible. Il ne s'agit pas de faire de la littérature mais d'obtenir des informations. On prêtera aussi une attention toute particulière à la facilité de remplissage.

3] Contenu de la fiche.

• Pour lever toute ambiguïté et éviter de choquer les susceptibilités il convient de commencer par exposer la situation telle qu'elle apparaît sur le GEMBA (Terrain, poste de travail, là ou la valeur ajoutée est créée). On peut donc dans une première partie, dérouler un QQOQCP ==>; De quoi s'agit-il, qui est concerné, ou celà se passe-t-il, quand celà ce passe-t-il, comment procède -t-on actuellement, pourquoi procède-t-on de cette façon.
• Après ce petit exercice pour poser la situation, une deuxième partie est réservée aux propositions, ou ébauches de propositions de progrès, d'amélioration.
• Une troisième partie est consacrée à la circulation de la fiche.

4] Circulation de la fiche.

Encore une fois faire simple et surtout ne pas "squizer", écarter la hiérarchie. Il faut absolument éviter de créer un circuit parallèle comme on peut le voir dans certaines organisations. Tout le monde est concerné ou alors c'est qu'on paye des personnes à ne rien faire ou à faire ce qu'elles veulent !

Un avis est donc mis par l'ensemble de la voie hiérarchique concernée avant d'arriver au décideur. Bien évidemment l'appel à des experts pour lever les difficultés techniques susceptibles de voir le jour dans la mise en oeuvre de certaines propositions.

On voit bien que la fiche de progrès doit s'intégrer parfaitement au fonctionnement quotidien de l'entreprise et ne pas faire double emploi avec des procédures existantes.

Dans des systèmes aboutis, ces fiches sont intégrées à la gestion documentaire du système. 

Basée sur le bon sens, outil d'information, de communication par excellence, il s'agit de privilégier son caractère opérationnel plutôt que de focaliser sur une gestion qui peut si on n'y prend garde alourdir le fonctionnement. 

In fine, dans un souci de motivation, il ne faut jamais oublier de clôturer chaque fiche par une information donnée à l'émetteur de la fiche sur les suites réservées.


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GÉRER LA VALEUR

La finalité d'une entreprise est de produire de la valeur et ceci pour l'ensemble des parties prenantes : les clients, les actionnaires, les personnels.

En contrepartie, ces acteurs  se doivent de contribuer à leur niveau au fonctionnement de l'entité, et donc à la création de valeurs, de richesses.

Ces légitimes attentes de valeurs nécessitent une gestion fine en fonction de la vision et des objectifs fixés.

Au quotidien, le responsable est dans l'obligation de gérer la répartition des valeurs produites et proposées aux différents acteurs, en ayant le souci de trouver un juste équilibre garant de la pérennité de l'entreprise.

Cette gestion se base sur une analyse des valeurs produites, puis sur un diagnostic sur les enjeux  et les priorités pour valider les objectifs opérationnels et définir des stratégies particulières. 

Pour être efficace, cette approche doit intégrer l'ensemble des niveaux de l'organisation. Elle regroupe le style  de management, la dynamique humaine positive, la prise en compte de l'environnement externe et interne, l'utilisation efficace de méthodes et d'outils adaptés.

C'est ainsi que les ressources seront utilisées de manière optimale, par la production de la "meilleure" valeur  en mettant en place les conditions nécessaires au partage des connaissances, à la circulation de l'information dans l'organisation ainsi qu'à l'extérieur.

L'analyse fonctionnelle peut être un bon point de départ pour déployer de façon opérationnelle un système de gestion de la valeur  qui nécessite  de :

• définir des objectifs cohérents avec la politique,
• déterminer les méthodes et les moyens nécessaires ainsi que les fonctions essentielles pour atteindre les objectifs,
• établir les moyens de mesurer l'évolution, la modification des performances et d'utilisation des ressources,
• déterminer pour chacune des fonctions des objectifs de performances et des seuils d'utilisation des ressources,
• appliquer les méthodes définies dans la mise en oeuvre des fonctions pour trouver des moyens innovants pour atteindre les objectifs,
• choisir et valider les propositions d'amélioration,
• mettre en oeuvre les propositions,
• mesurer les résultats, les comparer aux objectifs fixés,
• valider les changements et les inscrire dans le processus d'amélioration continue.

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MAÎTRISE ET EFFICACITÉ DES PROCESSUS

Un processus n’existe que s’il permet la communication entre domaines de connaissance différents, (connaissance mutuelle des contraintes, des potentialités et des modes d’action). Cette connaissance mutuelle assure une coordination et un diagnostic permanent qui permet d’identifier de manière continue les problèmes qui entravent la création de valeur dans la chaîne d’activités pour in fine trouver ensemble, collectivement des solutions à ces problèmes.

En ce sens, pour être pleinement opérationnel, un processus doit impérativement être maîtrisé.

Cette maîtrise des processus a pour but ultime de satisfaire les clients, utilisateurs des produits, mais aussi les personnels qui servent le processus ainsi que l’environnement dans lequel il évolue, sans oublier bien sûr les actionnaires des organismes de production.

 Pour satisfaire toutes les parties concernées, cette maîtrise se doit, surtout en ces périodes contraintes, d’être efficace voir même efficiente.

CONDITIONS DE L’EFFICACITE D’UN PROCESSUS

CONNAITRE

L’objectif poursuivi par le processus doit être connu autant au moins par ceux qui le conçoivent que par ceux qui auront la charge de la mettre en œuvre.

DEFINIR

L’enchaînement des opérations prévu par le processus doit être défini et connu aussi bien dans leur séquence que dans leur technicité, ce qui implique un minimum de directives, procédures, modes opératoires ainsi que certaines compétences associées.

PRECISER

Les différentes entrées et sorties (qui peuvent être multiples) doivent être portées précisément à la connaissance des différents acteurs. Idem pour, la nature et la précision des entrées et des sorties, éléments d’interface avec les autres processus (amont ou aval).

REGULER

     Le processus doit être régulé, les étapes principales jalonnées d’opérations de contrôle dont la finalité est de conforter ou valider les résultats, qu’ils soient intermédiaires ou finaux. La nature, le positionnement et la définition de ces contrôles concourent à l’atteinte de l’objectif du processus.

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SCHÉMA DE LA RELATION

La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

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